過去トラブルの知見が引き継がれず同じミスが再発する設計部門の根深い課題

はじめに：なぜ同じミスが繰り返されるのか

製造業の現場において最も無駄で、且つ痛手となるのが「過去と同じトラブルの再発」です。

設計部門では、不具合やトラブルの発生後に報告書や対策書を作成するものの、それらの知見が十分に引き継がれず、別の担当者や次世代プロジェクトに十分活かされない事例が後を絶ちません。

こうした現象の根本的な原因には、現場特有のアナログな業務慣習や、コミュニケーションの構造、組織文化、そして「人」の問題が複雑に絡み合っています。

しかし今、この課題を打破することなくして日本の製造業が世界で勝ち残ることは困難です。

本記事では、設計部門における知見継承の難しさを現場目線から紐解き、再発防止のためにどうラテラルシンキングで新しい地平を切り拓いていくかを考察します。

現場あるある：形式的な報告書作成で満足してしまう現実

トラブル報告＝単なる「義務」と化していないか

多くの製造業の設計現場では、トラブルやクレームが発生した際「報告書」の提出が義務付けられています。

しかし、「提出すること」自体が目的となってしまい、内容も抽象的で「今後注意します」「作業手順を見直します」といった定型文が並ぶだけのケースが多く見受けられます。

こうした報告書は、たしかに法令順守や対外説明のためには一定の役割を果たすかもしれませんが、部門内でリアルな知見として活かされることはほとんどありません。

「知見の属人化」が再発を生む温床

昭和以来、現場の多くのノウハウや失敗事例は「エース格のベテラン」や「担当者個人」の頭の中だけに留まってきました。

「阿吽の呼吸」や「暗黙知」に頼る文化は、短期的には効率的かもしれません。

しかし、担当者の異動や退職をきっかけに、過去の教訓も一緒に消失してしまうリスクを孕んでいます。

設計部門では他部門以上に「属人化」が顕著で、「あの人なら知っている」「ベテランに聞け」という発想が根強く残っています。

この構造こそが、過去のトラブルが何度も同じ形で繰り返される温床となっているのです。

バイヤーとサプライヤーの間に潜む「認識ギャップ」

設計→調達→サプライヤー…伝言ゲームの陥穽

設計部門で発生したトラブルの真因は、図面や仕様変更などを通じて調達部門、バイヤー、果てはサプライヤーにまで波及します。

この流れの中で「伝言ゲーム」が発生しやすく、真のトラブル原因や再発防止策が正しく共有されないまま、各担当者が独自に解釈してしまうリスクがあります。

サプライヤーは「なぜ急に仕様が変わったのか」を知らされず、バイヤーは「過去に同じミスが起きていたこと」を知らず、設計部門だけが同じ轍を踏んでしまうのです。

バイヤーが知るべき「設計部門の現場心理」

調達やバイヤーの立場から見ると、設計部門の動きが不透明で「なぜ何度も同じトラブルが発生するのか」疑問に思うこともあるでしょう。

設計部門では、短納期対応やコストダウンなど、目先の課題解決に追われ、中長期的なノウハウの蓄積や教育が後回しになりがちです。

こうした背景を理解したうえで、バイヤー側からも「同じ失敗が組織的に再発しない仕組みづくり」を積極的に提案することが、新しい付加価値につながります。

デジタル化できない業界構造という壁

「紙文化」や「口伝え」に頼る現場の実態

設計部門に限らず、日本の製造業の多くは「紙文化」「口伝え」「サイン＆ハンコ」など、アナログな情報管理が深く根付いています。

トラブル事例やノウハウも「キャビネットの奥に眠った報告書」「ホワイトボードのメモ」「先輩の経験談」など、散在して一元管理されていない現場がほとんどです。

また、社内イントラやナレッジベースが形ばかり整備されていても、実際の現場担当者がアクセスしたり活用したりする文化が定着しないという課題が残っています。

現場DXの推進：理想と現実の乖離

「DX（デジタルトランスフォーメーション）」が声高に叫ばれていますが、製造業設計部門における真の意味での知見共有、ナレッジ蓄積、再活用はまだ緒についたばかりです。

最大の壁は「現場にとって本当に使いやすく役立つ仕組みをどう作るか」にあります。

経営層主導でデジタルツールやシステムを導入しても、現場の温度感やニーズに合わなければ形骸化しやすいのです。

ラテラルシンキングで切り拓く新たな解決策

「属人知」から「組織知」への転換が急務

知的財産を現場の誰もがアクセスできる「組織知」としてストックするためには、単にトラブル報告を集積するだけでなく、「なぜ再発したか」「教訓は何か」にフォーカスしたアウトプットが求められます。

報告書を「書いて終わり」でなく、「組織全体の学び」に変えられるしくみこそが再発防止への鍵となります。

ピアレビュー・クロスファンクショナルな仕組みづくり

設計部門内だけで過去トラブルを反省するのではなく、他部署（生産管理や品質保証、調達、サプライヤー）からのレビューやコメントを取り入れることで、さまざまな視点から抜本的な発想転換が生まれます。

「なぜこの設計ミスが現場で発見できなかったのか？」「調達の観点から見た仕様変更のリスクは？」といったクロスファンクショナルな観点で議論することが、根本課題の深掘りにつながります。

「現場に刺さる」トラブル事例展開のコツ

知見の蓄積とともに重要なのは、「現場にとってリアルで、自分ゴト化しやすい」形で展開することです。

たとえば「失敗写真集」「NG事例集」「リアルな現場ストーリー」など、五感に訴える工夫を加えることで、知見が現場メンバーの記憶に強く定着しやすくなります。

また、サプライヤー教育においても「自社だけが知っているミス」を積極的に共有することで、パートナー全体の品質向上・トラブル低減につながります。

AI活用・自動化による再発防止の最前線

AIによる設計トラブル自動予測・解析

近年では、過去トラブルのデータベースをAIに学習させることで、類似する設計案件での事前警告やヒント提示が可能となっています。

設計図面や仕様変更履歴、トラブル報告書などをAIで解析し、「過去にミスが発生したパターン」や「要注意ゾーン」を自動通知させることで、ヒューマンエラーの予防が期待できます。

現場の知見を自動ストック・検索する仕組み

報告書やメール、現場メモなど、多様なフォーマットで存在する知見を自動的に収集・タグ付けし、「この部品設計で過去どんな失敗があったか」をワンクリックで検索できる仕組みも登場しています。

これにより、設計者は常に最新・最適な知見を参照できる環境が生まれ、組織知の再活用が大きく前進します。

まとめ：設計部門生き残りのために今何をすべきか

設計部門で「同じミスが繰り返される」根本的な要因は、属人化した知見管理とアナログ文化、縦割り組織、現場と経営層の意識乖離にあります。

これを打破するためには、単なる報告やナレッジベース化に留まらず、ラテラルシンキング的な発想転換と、現場のリアルな痛みを見据えた実践的な仕組み改革が不可欠です。

バイヤー、調達、サプライヤーそれぞれの視点をクロスオーバーさせ、知見共有と予防策を組織のOSレベルで再構築していくことが、日本の製造業の底力となります。

過去の失敗は、学びとなった瞬間から業界全体の財産です。

今こそ、一歩踏み込んだ知見継承に向け、現場が自ら考え・変わる勇気が求められています。