顧客・営業・技術の三者で要件の解釈がズレる構造

はじめに：要件の「解釈のズレ」が生まれる現場のリアル

製造業の現場に身を置く方なら、「顧客」「営業」「技術」それぞれの立場で話が食い違い、要望や仕様、要件の「解釈のズレ」に頭を悩ませた経験が一度はあるのではないでしょうか。

このズレは、単なるコミュニケーション不足だけが原因ではありません。
業界に根強いアナログな慣習、組織構造の縦割り、そして背景に流れる「昭和的価値観」など、複雑な要因が絡み合っています。

この記事では、20年以上現場で培った知見に基づき、三者間でなぜ解釈がズレるのか、その構造的な要因を深掘りします。
サプライヤーとしてバイヤーの思考を知りたい方や、バイヤーを目指す方にも有用な実践的視点と、今後の製造業の新たな地平を切り開くヒントを届けます。

三者の立場から見る“要件解釈ズレ”のメカニズム

顧客：真のニーズと現場のリアルの間

顧客は自社の課題や達成したいゴールを定め、「こんなものが欲しい」と要望を発します。
しかしその多くは、現場の細かな運用や制約すべてを伝え切れていません。
多忙な現場では「これくらい伝わるだろう」という暗黙の了解や、省略、思い込みが生じやすくなります。

たとえば、「納期を守ってくれ」とシンプルな依頼があった場合でも、
・なぜその納期が必要なのか（他工程や顧客のライン都合など）
・若干の遅れは許容できるのか、できないのか
・コストや品質とのバランスはどうか
といった、真の意図や背景が省略されがちです。

営業：顧客と技術の板挟み、“通訳”の難しさ

営業は顧客の要求をヒアリングし、技術や設計へ伝達する“橋渡し役”です。
ところが、営業側にも予算や納期、社内政治、数字目標のプレッシャーがかかっており、顧客の要望を正確かつそのまま持ち帰れない現実があります。

さらに、業界に根付く「何でもできます」と、とりあえず前向きな姿勢を見せて案件を確保しにいく昭和的営業文化も影響します。
結果として、顧客の要望が現場に届くころにはニュアンスやニューディテールが抜け落ち、所々に営業都合の「翻訳」が加わります。

技術：設計思想と現場最適化の“ギャップ”

受け取った要件をもとに設計、開発、製造へ落とし込みますが、技術側にも「設計できること」「ツールや素材が入手できること」「製造ラインの制約」などの事情があります。
限られた情報の中で「多分こうだろう」「今までの案件ではこうだったから」という暗黙知をベースに判断し、最終的な仕様に落とし込むことが多々あります。

この段階で、“本当に顧客が求めていたもの”が変質、最悪の場合は全く違うものができ上がってしまうのです。

なぜ三者でズレが発生するのか？産業構造に根付く課題

アナログ文化の残像と伝言ゲームの弊害

製造業の多くの現場ではITの活用が進んできたとはいえ、依然として紙・口頭・FAX・電話が多用されるアナログ文化が根付いています。
そのため「表現のゆらぎ」や「失われる文脈」「言い換えや解釈の違い」による伝言ゲームが発生しやすい構造です。

例えば、
・担当者のメモ書きレベルで社内回覧がされる
・図面のバージョン管理が属人的
・メールの宛先やCCまで細かく抜かりなく共有しきれていない
などのささいな運用が、話のズレや意図の食い違いの温床となっています。

縦割り組織、分業体制のジレンマ

大手製造業ほど、業務の分業化が進みます。
各部門ごと縦割りで担当が分かれているため、部門外の事情や考えに関心を持ちにくくなります。

さらに、評価制度やKPIが部門単位で設計されているため、自部門の目標達成が優先され、
「本当に顧客のためになっているか」
「終局のものづくりの価値としてどうか」
を見失いがちです。

“昭和的価値観”の無意識な刷り込み

「とりあえず数作って様子を見る」
「納期優先、とりあえず形にする」
「現場がなんとかする」

こうした精神論や根性論、あるいは“職人技”頼みの文化は依然として現場に残っています。
これにより、ミスやズレが発生した際も「現場判断で調整して凌ぐ」ことが美徳とされ、根本的なコミュニケーション改善の機運が高まりにくいのが現実です。

具体事例で読み解く現場の要件ズレ

事例1：量産移行時に起きた「±0.1mm」のズレ

ある精密部品の開発案件で、顧客は「現行品と同じ±0.1mmで良い」とのみ指定。
営業は「現行品＝全ての工程が同じ精度」と“拡大解釈”し、技術部には詳細を詰めずに伝達。

ところが、開発途中で現場の加工能力とのギャップが発覚し、「実はこの部位だけは±0.3mmでもOKだった」「±0.1mmが必要なのは一部だけだった」など、後から生産ライン全体の調整が必要に。
納期遅延、コスト増、何より関係者の大幅な手戻りを招きました。

このように「背景意図」と「具体的な業務現場」で言葉の意味が食い違い解釈がズレてしまう事例は枚挙にいとまがありません。

事例2：DX導入プロジェクトでも「みんな違ってみんなズレる」

最近増えているDX化やIoT導入プロジェクトでも要件ズレの課題は顕著です。
営業やIT部門は「全工程の自動化」を提案し、顧客は「品質チェックの自動化だけが欲しかった」といったズレがよく発生します。

現場の技術者は、なぜ要求されるのか分からないまま新システムの設計・運用を迫られ、
・現場作業の流れにそぐわない
・本質的な課題解決になっていない
・形だけの“ペーパーレス”で終わる
といった形骸化リスクが高まっています。

根本的対策と、これからの製造業の在り方

“ユーザーイシュードリブン”発想への転換

最も重要なのは「本当の意味で顧客や現場のインサイトを多層的に把握すること」です。
単にヒアリングするだけでなく、実際の現場を“ユーザー目線”で観察し、現場担当者やエンドユーザーの本当の困りごとや工夫、現物の流れを見極める――。
こうした「現場起点」「イシュードリブン」の発想こそが、要件ズレを減らす第一歩となります。

部門横断の“ファシリテーター”と“ドキュメント文化”の定着

組織の縦割りや伝言ゲームを打破するには、
・部門横断のファシリテーター（橋渡し役）を配置する
・業務要件を誰もが見える形でドキュメント化する
・要件決定・変更時には全関係者が集まってインタラクティブに協議する
といった新しい“会話のルール”と“形式知化”が不可欠です。

これにより、前提や仮定、解釈の違いを明文化し、属人的な運用から組織的課題解決へと進化できます。

“ラテラルシンキング”で新しい現場力を育てる

これからの製造業は、与えられた要件をこなすだけでなく、「そもそもどんな価値を創りたいのか」「現場と顧客でどうすれば幸せになれるのか」というゼロベース、ラテラル（水平的・多角的）な思考が求められます。

要件のズレ自体を“摩擦”と捉えず、異なる立場が持ち寄る知見や気付きの「合成」「再発見」として、新たなイノベーションの種にできる組織文化づくりが重要です。

まとめ：要件ズレの構造を知れば、現場はもっと変わる

顧客・営業・技術、この三者の間でズレが生じる構造は、単にコミュニケーションの問題ではなく、業界特有の慣習や組織、評価軸、そして昭和から続く文化が複合的に関係しています。
その本質を理解し、現場起点での本質志向、部門横断ファシリテーション、解釈の可視化――こうした一歩が、これからの製造業を大きく変える原動力となります。

バイヤー、サプライヤー、すべての現場人材が「ズレの構造」を自分ごととして捉え、ラテラルに課題を見つめ直す――。
そんな地平線の向こう側で、真のイノベーションや現場力向上につながる未来を共につくっていきましょう。