リスキリングを進めるほど評価制度が歪む現象

はじめに ― リスキリングと評価制度、交差点にある問題

働き方改革やデジタルトランスフォーメーション、サステナビリティ経営など、製造業界は変化の波に晒されています。
そんな中、近年、政府や企業が推進している「リスキリング（Reskilling）」は、求められる人材像や現場のスキルに大きな変化をもたらしています。
一方で、現場では「リスキリングを推進すると、従来の評価制度との矛盾や歪みが顕在化する」というジレンマが生じつつあります。

本記事では、製造現場で20年以上の経験を持つ筆者が、現場目線でリスキリングと評価制度の“すれ違い”を深掘りし、今後の人材育成や組織課題のヒントをラテラルシンキングで探求します。
また、実際の業務経験や日本の製造業に根付く“昭和の企業文化”を交えて、製造業のプロフェッショナルやバイヤーを目指す方、サプライヤーの立場からバイヤー思考を読み解きたい方にとって実践的な情報を提供します。

リスキリングの目的と業界特有のギャップ

リスキリング推進の大義と現場の温度差

現代の製造業では、AIやIoT、ロボット化など技術進化が加速する一方、人材不足の深刻化も同時進行しています。
このような環境下で、リスキリングは「従業員の再教育」に留まらず、「生産性の維持・向上」や「多能工化」「業績向上」「新事業へのシフト」といった経営上の狙いから喫緊の課題となっています。

しかし、現場でリスキリング施策が開始されても、管理職やベテラン社員ほど「また余計な仕事が増える」「自分の経験や技能が評価されなくなるのでは」といった戸惑いや反発が根強いのが実態です。
特に昭和型の終身雇用、年功序列の賃金体系や、「習得した技能の継承」という古き良き価値観が色濃く残る製造現場では、簡単には新しい価値観が浸透しません。

製造現場の評価制度に深く根付く「技能主義」

例えば日本の製造業では、長年「現場の技能」「熟練度」「手順遵守」といった定量・定性の混じりあった指標で昇給・昇進が決まってきました。
一方で、リスキリングで求められるのは「新しい知識やスキルの取得」「自立的な学習力」「多能工としての柔軟性」です。
ここに、既存の評価制度とリスキリング推進の間に“見えない溝”が生まれます。

リスキリング推進による評価制度の歪みとは

新スキル＝高評価とは限らない現実

大企業では「Eラーニング受講」「資格取得」「プロジェクト参画」といったリスキリング活動が、一定の評価加点や報奨の対象になるケースが増えています。
しかし、現場では“受講状況は上がっても、現実の業務力やQCD（品質・コスト・納期）改善が伴っていない”“新人ほどリスキリングで評価され、熟練者の実力値が相対的に下げられる”といった不満が噴出しています。

実際、ExcelやIoTの資格を取得したものの、現場での設備トラブル対応力やサプライチェーンの調整力が真に評価されるかといえば、従来の評価制度では“点数”には反映しにくいのが現状です。
逆に、現場でトラブルを未然に防ぐ力や独自のノウハウを持つベテランが、リスキリングに関心を示さないだけで“取り残された人”扱いになる事例も見受けられます。

現場を置き去りにした「見える化」および「スキルマトリクス」の限界

リスキリング推進に伴い、多くの企業で「スキルマトリクス」「スキルシート」の作成が義務化されつつあります。
これ自体は“誰が何のスキルを持っているか”を見える化し、戦略的な人材配置や育成計画に役立つ取り組みです。

しかし現場では、評価の仕組みが「画一的なスキルの数や点数」で決まれば、抜本的な業務改革や現場改善よりも、“とりあえずマークシートを埋める作業”が目的化しやすくなります。
その結果、本質的なOJTや生産現場の泥臭いノウハウの蓄積が評価の射程外に追いやられ、むしろ“リスキリング疲れ” “スキル帳尻合わせ文化”が蔓延する危険性もはらんでいます。

上司・人事部門の“目利き力”の限界

評価制度の歪みを拡げる要因に、現場リーダーや人事担当者による“評価の形骸化”も見過ごせません。
たとえば、「リスキリング活動の評価点付与」を義務付けても、実際には「どのスキルが本当に現場業務に寄与しているのか」「現場の“匠”が持つ職人技と新技能をどうバランス評価するのか」といった判断軸が曖昧なことが多いのです。

このような状況では、現場の真の価値や成果が“可視化されたスキル”という一面的な物差しのみで機械的に評価され、結果的に多様な人材のモチベーション低下や、優秀層の流出リスクすら生みます。

業界特有の構造問題―「昭和的資産」とリスキリングの摩擦

“昭和型職人力”と“デジタル人材”の断絶

戦後の高度成長期、日本の製造業は「現場第一主義」に支えられ、多能工の職人が伝統的な技能を磨いてきました。
近年では自動化・DXの旗印のもと、若手や女性、転職者も参画しやすい環境整備が進みつつあります。
しかし現実には、技能承継の現場とリスキリング推進部隊の間に認識と価値観の大きなギャップがあります。

昭和型の現場文化では、目に見える「結果」や「量」ではなく、“どれだけ現場に貢献したか”、あるいは“支え合いや無言のチームワーク”が重視されます。
一方リスキリングの波は、学習意欲や自己表現の強い人材（俗にいう“社内ベンチャー系”や“越境学習”志向）ばかりにフォーカスを当てて、伝統的な技能との融合・トレードオフを“見過ごす傾向”を生みかねません。

評価制度の“昭和遺産”とリスキリングの融合に向けた課題

現在多くの製造企業では、「今まで積み上げた伝統や技能」と「今後のDX対応・リスキリング」の最適バランスを模索しています。
しかし、▼現場に根付く“暗黙知”の見える化、▼既存評価制度のアップデート、▼多能工化＝雑用化という誤解の払拭など、いくつもの壁を越える必要があります。

ここで重要なのは、
・現場を知る管理職、現場リーダーが「どのリスキリングが現場で真に役立つのか？」
・現場で成功失敗した事例やストーリーをリアルに共有し合う文化
を設計することです。

ラテラルシンキングで考える、現場目線の処方箋

評価制度の「二本立て」や「多層化」の検討

リスキリング推進の副作用としての評価制度の歪みには、“多面的・長期的な評価軸”が不可欠です。
例えば、現場作業の熟練度やトラブル対応力と、リスキリングによるDXスキルやマルチタレント化を「別個の評価軸」として並列させる。
これにより、ベテランと若手、新旧人材の多様な強みを組織内で認め合う土壌を作れます。

また、“何をどれだけ学んだか”だけでなく、“それが現場・会社にどんな貢献を生んだか”という“実装・実践効果”にこだわった評価（KPI化や年度レビュー会議など）を導入すると、リスキリング施策の質も上がります。

「再評価」と「現場の声の見える化」こそ突破口

地道ですが、現場目線の評価刷新は「バイヤーやサプライヤーの生の声」や「現場でのリアル失敗事例」の共有から始めるのがベストです。
例えば、多能工化プロジェクトで見落としがちだった“設備保全の現場ノウハウ”や、“購買業務でのベテランバイヤーの交渉術”が組織全体で共有されれば、単なる知識点数化を超えた“知見の融合”が起きます。

また、現場間の“越境”や“社内インターンシップ”を導入すれば、新旧人材や別部門間の相互理解・学習のきっかけになり、評価制度が“点”ではなく“面”で進化していくでしょう。

管理職・バイヤーの「目利き」養成によるボトムアップ

昭和的なムラ社会やフラット化が難しい製造現場では、「バイヤーの目線」や「調達購買視点」で現場を再評価する習慣も大切です。
一定のルール・指標は必要ですが、“現場で本当に役立つ技能”や“自分でPDCAを回して改善を続ける人材”を“現場主導”で再発見する。
こうした“目利き力”が評価文化として根付けば、リスキリング活動も単なるスキル蒐集から“現場価値の創造”へと転換できるはずです。

まとめ ― 製造業の未来とリスキリング・評価制度の再設計

リスキリングは、日本の製造業にとって避けて通れない進化の道筋です。
しかし、従来の評価制度のままでは、組織や現場の価値観が分断され、「歪み」が拡大しかねません。

重要なポイントは、
・「見える化」「点数化」だけにとらわれず、“組織全体の現場力”と“柔軟性”が正当に評価される仕組みづくり
・バイヤーや現場リーダー、自部署の経験・失敗から生まれる生々しい“現場ストーリー”のリアルな共有
・現場と本社・人事の“対話”を軸とした評価制度の継続的改善
こうした実践アクションこそが、リスキリングの悪しき副作用＝「評価の歪み」を是正し、日本の製造業全体のレジリエンス向上につながるのです。

製造業に携わるすべての方々が、リスキリングの波の中で“自分らしい働き方”“唯一無二の強み”を再発見されることを心より願っています。