人手不足問題を解決する前に見直すべき業務の前提

はじめに: 製造業現場の人手不足、その前に考えるべきこと

近年、製造業における人手不足は深刻な社会課題となっています。

政府や産業界も対策を打ち出していますが、中小企業から大手メーカーの現場まで、「求人を出しても応募がこない」「人が定着しない」「人件費が膨らむばかり」といった悩みは一向に解消されません。

人手が足りない現状に直面すると、つい「採用強化」「外注化」「設備投資による自動化」といった“対症療法”に走りがちです。

しかし、本当に必要なのは「人員を増やす前に現場業務の前提そのものを見直すこと」ではないでしょうか。

私自身、20年以上にわたり、調達購買や生産管理、現場管理や自動化推進を経験し、昭和的な体質が色濃く残る工場改革にも携わってきました。

それらの視点から、表面的な労働力増強に頼らず、生産現場の本質的な向上を実現するためのヒントを、現場目線で深く掘り下げてみたいと思います。

製造現場の人手不足、「なぜ起こるか」の再定義

現場で本当に“人”に頼らざるを得ない業務とは

日々の生産現場を観察していると、人手不足の原因は単に「人がいない」ことだけではないと気付きます。

例えば、段取り替えや部品の移動、手書きの記録管理、電話や伝票によるアナログな指示伝達――。

今もこうしたアナログ作業に、多くの「現場力」と「時間」が奪われています。

本当に人の判断や手仕事が必要な部分はどこで、逆に「人がやらなくていい仕事」は何なのか。

現場作業を棚卸しし、「属人化」と「無駄な作業」が混在していることに目を向けましょう。

「人手不足＝人数が足りないから回らない」ではなく、「仕事の流れや役割の前提が、時代に合わなくなっていないか」を疑うことが出発点です。

前提を疑わずに機械化や外注化だけに走った結末

多くの工場で「自動化への投資で改善、そして、省人化」の掛け声が繰り返されてきました。

しかし、安易な設備投資や外注への依存は、かえって現場力の劣化、コスト増大、技術伝承断絶など、別の課題を生みます。

結局は「管理できない設備」、「意味を持たない省力化」、「属人性の隠蔽」といった形で、真の生産性向上には至らない例が多く見受けられます。

根本的な前提（＝やり方そのもの）を見直さない限り、人手不足は「補う」ものから「まかせる」ものへ、そして「繰り返しの問題」となり続けるのです。

業務前提を見直す三つの着眼点

1．「なぜそれを、人がやる必要があるのか」を問い直す

例えば、「受入検品は絶対に現場の作業者が目視チェックでやるものだ」と思い込んでいませんか。

「工具や部品、現品票のセットは、毎朝現場の担当者が準備するものだ」と決めつけていませんか。

ルール化された作業や“昔からの慣習”は、変わらずに温存されがちです。

新しい視点で、「そもそも人でなければならないのか」「業務再分担できないのか」「他の部署・技術で代替できないのか」を徹底的に考えてください。

一人の工程改善ではなく、業務フロー全体を大きな目で洗い直すことが必要です。

2．「数量偏重・生産量至上主義」に潜む無駄への着目

「とにかく稼働率を最大化せよ」「たくさん作って原価を下げよ」という製造業の強い価値観が、人手負担の“隠れコスト”を見逃しがちです。

過剰生産やムリ・ムダ・ムラを「人海戦術」で吸収しようとすると、作業者は常にギリギリ、余裕がありません。

一方で、顧客需要や出荷時期とのミスマッチ、在庫圧縮のための“やり直し”や“棚卸し地獄”も、全て「人」が犠牲を払っています。

数量尺度だけに縛られず、「本当に顧客価値に直結する業務はどこか」「減らせる仕事はどこか」を抜本的に再構築する、これが人手不足対策の第一歩です。

3．「昭和的管理文化」と記録・報告の自動化

「実績記録は手書き伝票」「Excel台帳に現場で逐一入力」といったアナログ管理、実は今でも根強く残っています。

IT化やIoT導入の話題は大企業やDX推進部門には溢れていますが、実務現場では「そもそもどう情報を活かすか」の設計が置き去りになっています。

数字上の業務効率化だけでなく、「現場で本当に必要な報告内容は何か」「記録は誰のため、何のために残すのか」を定義し直し、自動収集・自動通知の仕組みを構築すれば、書類・電話・メールに費やす“目に見えない時間ロス”が激減します。

現場の実態に根差した「データの扱い方改革」こそが、省力化の王道です。

サプライヤーもバイヤーも知っておきたい業界構造変化

「下請け丸投げ」構造の限界、現場生産性の進化

近年、企業間での「協働生産」「共同開発」といった動きが加速しています。

従来は「バイヤーが集中購買でコストダウンを迫り、サプライヤーが現場力でカバーする」という分業意識、“下請け丸投げ”が一般的でした。

しかし、日本の人口減少や人材多様性の拡大で、サプライヤーもバイヤーも「現場業務の前提」が通用せず、互いのノウハウを共有しながら「現場起点」で都度業務を見直すことが、競争力強化につながっています。

バイヤー側の工場も「供給側の現場力（例：自動化、業務の見える化、作業分担改革）を熟知して判断する」必要がありますし、サプライヤーも「バイヤーの調達思想や方針転換（例：リスク分散化、サスティナビリティ重視）」に柔軟に対応する必要性が増しています。

購買・調達部門の「現場目線思考」へのシフト

購買・調達担当者は、従来の「価格交渉」「納期厳守」だけでなく、「現場で何が最重要なのか」「なぜコストが発生するのか」「なぜ人手を省けないのか」を理解することが欠かせません。

製造現場の人手不足を知り、サプライヤーの製造現場を深く理解し、業界全体で「知恵と工夫の共有」による相乗効果を生み出すことが、今後の業界発展には不可欠です。

これからの人手不足対策：共創による現場改革の実践

現場全体でタテ・ヨコ連携した「仕事の見直し運動」

私が工場長時代、実際に取り組んでいたのは、「現場作業者・スタッフ・管理監督者が一体となった業務分解と省力化プロジェクト」でした。

1ヶ月かけて現場メンバー全員で作業を徹底棚卸しし、

– “なぜこの業務が必要か”
– “誰が・どの順番でやるべきか”
– “本当に人の手と判断が必要か”

をゼロベースで見直しました。

結果として判明したのは、「現場が当たり前にやっていた多くの作業が実は他部署に任せられる」「自動化による省人化だけでなく、業務再分担だけで大幅な作業時間短縮が実施できる」ということです。

現場にはびこる“常識”を打破するためには、現場の知恵と管理者の戦略を重ね合わせて「部門を跨いだ横断的なチーム活動」が不可欠なのです。

ユニークな自動化・IT導入の成功事例

たとえば製品個数カウントや伝票記入を、バーコードスキャナーと簡易タブレットで“ワンタッチ集計”にしただけで「現場の1人当たりの手作業が半減」した例があります。

また、工程ごとの中間棚卸しを「週次→月次」にルール変更し、“現場で都度、人を割いていた在庫確認業務”自体を激減させた現場もあります。

さらに、工程改善プロジェクトで「調達品の納品方法そのものを見直し、サプライヤー側も業務負荷が下がり、バイヤー側も人手不足対応できる両得策」を実現した例もあります。

慣習や既成概念を超えて「現場全員で前提から仕事を見直す」ことが、本質的な省人化・生産性改革の鍵です。

まとめ: 新しい人手不足解決の道筋

人手不足問題は、決して「人員確保」や「目先の自動化」だけで解決できるものではありません。

時に「こんな作業、本当に必要か」「今のやり方は“当たり前”なのか」――

そんな自問自答と、現場全員での“前提の再構築”こそが真の解決策への近道です。

サプライヤーの方もバイヤーを目指す方も、そして現場で奮闘するあなたも、それぞれの立場で“業務前提を疑う視点”を持ってほしいと強く願っています。

製造業に根付く昭和的な習慣やアナログ体質を一歩ずつ変革し、新しい人手不足時代をピンチからチャンスへと切り替えていきましょう。

現場発の知恵こそが、製造業の未来を強く、明るくします。