サイレントチェンジを巡る責任分担を明確にしない危険性

サイレントチェンジを巡る責任分担を明確にしない危険性

サイレントチェンジの現状と製造業のアナログな一面

サイレントチェンジ――この言葉は、製造業で働く方にとって現在進行形の課題ではないでしょうか。
サイレントチェンジとは、サプライヤーが顧客に事前通知なく製品や工程に何らかの変更を加えることを指します。
一見小さな変更に見えても、それが組織全体や最終製品の品質に重大な影響を及ぼすことは少なくありません。

製造業の多くは、長年にわたり伝統的なやり方や暗黙のルールのもと、現場力頼みで成り立ってきました。
特に下請け・協力工場との関係は、昭和から続く「信頼」という言葉で曖昧に流されがちです。
実際、今なお「うちの会社は昔から○○さんとやっているから大丈夫」という根拠のない安心感に従い、変更点の管理をないがしろにしている例を多く見てきました。
この“昭和マインドセット”が、サイレントチェンジの温床となっているのです。

どこからが「サイレントチェンジ」なのか

サイレントチェンジと一口に言っても、その範囲は非常に広いです。
「原材料の仕入先を切り替えた」「治具の形状を少しだけ変えた」「加工条件を標準から微調整した」など、現場目線では些細と思えるような変更でも、思わぬトラブルにつながります。

実際に、私自身が生産管理や品質管理の現場を見てきた中で、「サーモスタットの部品で樹脂メーカーが勝手に変わっていた」というケースや、「米粒程度の部品寸法が知らない間に規格外になっていた」という事例にも直面してきました。
一方でサプライヤー側からすれば、「コストダウンの工夫」と「業務効率向上」を意識した“善意の改善”であったことが多いのです。

この“現場流の改善”と“サイレントチェンジ”の境界線が曖昧なままになっていることが、問題の根本です。
「どこからが正式な変更報告義務なのか」
「どのレベルまで共有・承認が必要なのか」
こうしたルールを部署ごと、現場ごとにバラバラに運用していたのでは、組織の責任の所在が見えなくなり、重大な事故や不良流出のリスクへと直結します。

サイレントチェンジに潜む業界共通の課題

サイレントチェンジが起こる背景には、業界共通のアナログなコミュニケーション問題があります。
というのも、日本の製造業界――特に中堅・中小の現場では、未だに「報連相」が口頭ベースで行われ、記録やトレースが曖昧になりやすい傾向があります。
会議での「念押し」は議事録にも残さず、「ありがとう、わかったよ」の一言で現場が動き出してしまうのです。

さらに「協力会社はパートナー」という美名のもと、サプライヤーにある程度の自由裁量や現場判断を委ねがちです。
そのため、細かい管理監督が形式的になったり、購買担当者と現場技術者の認識ギャップが埋まらないまま、“なんとなく”変更が進んでいく危うさがあります。

このような業界風土のもと、「サイレントチェンジがなぜ起きるのか」「責任の所在はどこにあるのか」
これを深く考えることが、これからの製造業にとって不可欠です。

責任分担を曖昧にすると起きる事象

サイレントチェンジを黙認、もしくは無意識に容認してしまうと、どんな問題が発生するのでしょうか。
具体的な現場実例や業界全体で生じている影響を挙げてみます。

・「機能不良」「不適合品」の発生
　わずかな材料特性や公差の変化によって、意図しない不良が発生し、顧客クレームやリコールにつながる可能性が高まります。

・「原因不明のトラブル転嫁」「品質責任のなすり合い」
　どこで、誰が、いつ、どの変更をしたのか記録がない場合、トラブル時の責任の所在が曖昧になり、サプライヤーもバイヤーも真の原因究明をしないまま表面処理で終わることが多くなります。

・「購買部門、品質管理部門、現場技術部門それぞれに責任逃れ」
　購買部門は「技術から頼まれたから」「サプライヤーの報告書には問題なかった」、現場技術は「購買経由で決まったことだから」、サプライヤーは「変更時に細かく言わなかっただけ」など、三者三様の言い訳ができてしまいます。
　最終的に組織としての“責任の穴”が生じることに。

・「モラルハザードの連鎖」
　一度サイレントチェンジを許すと、社内・サプライヤー問わず「これくらいなら大丈夫」の現場判断が連鎖し、品質管理レベルが現場裁量に委ねられ、管理の形式化・形骸化が進みます。

これらはいずれも、組織内外の“責任分担”が明確でないために起きる問題です。
目先では「コストダウン」や「スピード優先」のように見えても、長期的には大きな損失を招き得ます。

サイレントチェンジ対策としての責任明確化の要点

それでは、サイレントチェンジ問題を根本的に防ぐにはどのような対策が必要でしょうか。
現場を見続けてきた経験から、以下の三点を提言します。

1. 「ルールは紙だけでなく現場に染み込ませる」
　「設計変更申請書」「事前通知必須」「工程変更前承認」などといった規定を整えるだけで満足してはいけません。
　大事なのは、現場担当者が「どんな変更も上司や担当窓口に必ず相談するのが“当たり前”」という文化づくりです。

2. 「バイヤー/購買担当者の本当の役割理解」
　現代のバイヤーには、単なる価格交渉ではなく“リスク管理の最前線”としての意識が不可欠です。
　サプライヤーの工程・品質・変更内容まで深く理解し、「小さな変更でも必ず連携を取る」対話力が求められます。
　そのためには現場視点・技術知識の両方を持つこと、単に納期やコストだけを見るのではなく“品質保証”の責任を自覚することが重要です。

3. 「サプライヤーとの真のパートナーシップ構築」
　サプライヤー任せにせず、リアルな現場ヒアリング・定期監査・勉強会など、“伝わるコミュニケーション”の場を意図的に作りましょう。
　“信頼”とは、管理の手抜きではなく、高度な情報共有・問題意識の共有から生まれるものです。

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「アナログ業界」を変革するための行動指針

昭和から続くアナログな現場体質を一朝一夕で変えるのは難しいかもしれません。
しかし、「サイレントチェンジを防ぐ」ためにこそ、“責任の明確化”を社員一人ひとりのマインドセットまで落とし込み、現場と経営の両面から“変化に強い組織”へ進化する努力が求められています。

1. 変更点はどんなに小さくてもオープン化し、記録・承認のフローを必ず通す。
2. 問題発生時には、「責任の所在」を曖昧にせず、組織全体で真の原因追求を徹底する。
3. サプライヤーや協力会社とも、現場同士の交流や相互研修を積極的に行い、お互いの現場事情・課題意識を理解し合う。
4. デジタルツール（変更管理システム、ワークフローシステムなど）の導入で“アナログ頼み”の限界を突破する。

バイヤーを目指す方、サプライヤーとしてバイヤーの考えを知りたい方、現場力で日本の製造業を進化させたい方こそ、サイレントチェンジ問題を自分ごととして捉え、ひとつずつ現場を変えていく力になっていただきたいと私は願っています。