製造業マーケティングが短期成果に偏る危険性

はじめに

製造業におけるマーケティング活動は、これまであまり注目されてこなかった分野の一つです。

長年日本の製造業現場では、「良いものを作れば売れる」という信念のもと、開発や生産にリソースが集中し、マーケティングは後回しにされがちでした。

しかし、グローバル競争・顧客ニーズの多様化が加速する中、メーカー各社も少しずつ、マーケティングの重要性を認識し始めています。

ところが、現場に根付いた昭和のアナログ的な思考や、短期的な利益のみを追求する傾向が依然として残っています。

その結果、「早く成果を上げること」が目的化し、本来のマーケティングのあるべき姿から逸脱してしまう危険性があります。

この記事では、製造業マーケティングが短期成果に偏ることで生じるリスクと、長期的な視点で価値を創出し続けるためのポイントについて、現場経験から得た知見をもとに解説します。

製造業マーケティングの現状と課題

現場で目立つ「早さ」優先主義

製造業の現場では、日々の生産や納期管理が最重要課題として認識されています。

この「早さ」重視の文化はマーケティング領域にも反映されやすく、新規顧客獲得や受注数増加など、いわゆる「数字」で測れる短期成果に強いプレッシャーがかかります。

上層部や営業部門からは「とにかく今期の案件を取ってこい」「展示会でリードをいくつ獲得したか」などの声が現場に降り注ぎ、どうしても長期視点の戦略よりも、即効性の高い施策ばかりが優先されがちです。

なぜ「短期成果」に偏りやすいのか

その背景には、二つの要因があります。

一つ目は、製造業の受注生産というビジネスモデルです。

SQDC（安全・品質・納期・コスト）の管理が基本で、短納期・低コスト・高品質をいかに実現するかが評価指標であり、長い目でブランド価値を育てるマーケティング活動がなかなか定着しづらい文化的土壌があります。

二つ目は、「昭和の成功体験」による思い込みです。

旧来の日本型ものづくりが隆盛を極めた時代、「営業担当者が顧客に足繁く通い、現場ニーズを“勘”で掴み、サンプル提案すれば自ずと商談へつながった」というやり方が色濃く残っています。

このため、デジタルマーケティングやブランド戦略といった手法は「遠回りで非効率」「製品スペックが全て」という考え方が、今でも経営層から現場まで根強く残っています。

短期成果に偏ることで生じる危険性

顧客との“つながり”が弱くなる

短期成果を追い求めた施策は、確かに一時的な数字となって現れることがあります。

例えば、Web広告やメール配信を活用すれば、すぐに多くのリード（見込み顧客）リストが集まるかもしれません。

しかし、顧客自身の“課題”や“将来ビジョン”に寄り添った価値提案でなければ、営業活動の段階で真のニーズをつかめず、短期的な受注で終わり、その後の継続取引や信頼向上にはつながりません。

製造業の場合、一度の受注は非常に大きな金額となりがちですが、継続的なリレーション構築が最終的なLTV（顧客生涯価値）を大きく左右します。

短期成果に一喜一憂している限り、顧客と深いパートナーシップを築く機会をみすみす逃してしまいます。

現場ナレッジの蓄積が進まない

短期成果至上主義では、「売れる製品」「売れる市場」だけを追うため、それ以外の仮説検証や新規チャレンジがなおざりにされがちです。

今期売れる製品が将来も売れるとは限りません。

市場環境・競合状況が一変すれば、一気に売上が失われ、持続的な成長が難しくなります。

本来デジタルマーケティングやマーケティングオートメーションの導入は、「こうすれば売れるはず」という仮説を社内でシェアし、実際に検証し、失敗も含めて“現場知見”として蓄積していくことに価値があります。

しかし、短期成果だけに目を向けていると、業務標準化やナレッジ共有が進まず、「できる人だけができる」属人的な現場が温存されてしまいます。

ブランド価値の毀損

短期的な売上やリード獲得に注力するあまり、極端な割引キャンペーンや安易な製品スペックアピールに走ってしまうケースも見受けられます。

その結果、外部から「安いだけのメーカー」「言われたことしかできない下請け」というレッテルを貼られ、長年積み上げてきたモノづくりの信頼や技術の奥深さが伝わらなくなってしまいます。

短期的な売上確保と引き換えに、自社のブランド価値、価格競争力、ひいては従業員の誇りまで損なうことになりかねません。

短期成果偏重から脱却するために必要な視点

共感を生むストーリー設計

製造業のマーケティングは、BtoC分野のような派手なクリエイティブや感情喚起施策よりも、「製品（サービス）開発までの過程」「こだわりや哲学」「課題解決のストーリー」を可視化し、顧客に共感してもらうことが本質です。

現場の技術者がどう考え、どんな困難や工夫を乗り越えてきたのか――。

製品カタログや展示会だけでなく、Webサイトやオウンドメディアを活用し、「現場目線のストーリー」を積極的に発信する仕組みを作ることが、長期的にブランド価値を高める第一歩となります。

バイヤー（購買担当者）の立場に立って考える

バイヤー（調達担当者）は「価格・納期・品質」だけでなく、「この会社なら信頼できるか」「将来的に新しい提案をしてくれるだろうか」という観点でサプライヤーを評価しています。

製造業の購買意思決定プロセスは長く、関与者も多岐にわたります。

マーケターや営業担当者が、短期的な数字だけを見るのではなく、「バイヤー視点でどんな情報や価値を求めているか」を深く洞察し、「選ばれ続ける提案活動」を心がけることが何より重要です。

デジタルとアナログの「融合」こそカギ

昭和から令和への現場変革を実現するには、アナログな“現場主義”と、デジタルマーケティングの“科学的アプローチ”との融合が不可欠です。

例えば、展示会や商談といったオフライン接点では、現場技術者の想いを活かしたデモやヒアリングを徹底し、その反応やデータをデジタルで収集・分析する、というサイクルを作る。

そして、その結果を必ず現場担当者、企画、経営層にフィードバックしていくことで、“現場で使えるマーケティングナレッジ”を会社全体に広げていくことが大切です。

現場を変えるための実践ポイント

経営層への「啓発」と「意識改革」

トップダウン型の強い製造業では、経営層の意識次第で業務の進め方が大きく変わります。

短期成果型の評価制度を見直し、マーケティング部門や営業部門のKPIに「中長期リードの育成」や「ブランドエンゲージメントの向上」を組み込むこともひとつの方法です。

とくに経営層が現場に「挑戦的なマーケティング活動そのものを評価する」姿勢を示すことで、担当者の試行錯誤がしやすくなり、事業としての成長サイクルが生まれます。

現場技術者との連携強化

マーケティング部門と開発・生産の現場との交流が少ないメーカーは、施策が「空中戦」になりがちです。

現場を知る技術者や工場長が積極的にマーケティングプロセスに参加し、顧客目線やバイヤー目線でのフィードバックを即時に反映することが、「売り手と作り手が一体となったブランド育成」につながります。

たとえば顧客との商談データを現場技術者と共にレビューする、製品開発段階からマーケターが参加するなど、部門横断的な体制作りが求められます。

施策の多様化と継続的な検証

目先の成果だけを測るのではなく、「どの施策がどんな層に響きやすいか」「顧客体験のどこで課題が発生しているのか」を多面的に捉え、PDCAサイクルを回していくことが重要です。

現場担当者には「売れる・売れない」だけで善し悪しを判断せず、なぜその結果になったのか、どんな気づきが得られたのかまで掘り下げて共有しましょう。

それが積み重なれば、やがて自社独自のマーケティングナレッジ・暗黙知へと進化していきます。

まとめ――「短期成果プレッシャー」に負けない組織へ

製造業界全体が「短期成果至上主義」から脱却するのは簡単なことではありません。

しかし、現場から経営層までの意識改革、バイヤー・サプライヤー双方の視点の導入、そしてオフラインとデジタルのハイブリッドなチャレンジを継続的に続けることで、本質的な成長の流れを築いていくことができます。

短期成果型の評価やプレッシャーに振り回されず、現場目線の本質的なマーケティング活動を積み重ねることで、揺るぎないブランドと強い現場力を育てましょう。

昭和のアナログ業界であっても、“ラテラルシンキング＝新しい視点で現場の常識を疑い、現場発イノベーションを生み出す”姿勢が、これからの製造業の競争力の源泉になるはずです。

地に足のついた実践知こそが、時代を越える製造業の強さであると、私は現場の端くれとして強く信じています。