不良原因が“誰も触れてはいけない領域”にあるケース

はじめに：工場で見過ごされがちな“不良原因”の正体

製造業の現場でよく聞く「不良品」。
現場の作業員も、管理職も、それを減らすために日々努力しています。
しかし経験を積み重ねる中で、誰も表立って指摘しない、むしろ“触れてはいけない”と感じる不良の根本原因が存在すると気づいている方も多いのではないでしょうか。

この記事では、昭和の時代から続くアナログな業界風土の中で“なぜこの問題は根絶できないのか”を掘り下げていきます。
自分自身の経験も交え、企業のサプライチェーンにおける調達・購買、生産管理、品質管理など多角的な視点から現場目線で解説します。

“見て見ぬふりされる”背景には何があるのか、製造現場に勤める方、バイヤー志望の方、サプライヤーの立場の方にもヒントとなる実践的な内容をお伝えします。

不良原因の“触れてはいけない領域”とは何か

明文化されない“属人的な工程”

多くの工場では仕様書や作業標準が用意されている一方で、“ベテラン作業者の勘”や“手順の省略”がまかり通っている現実があります。
これらは、表に出にくい不良の温床となります。

原因が特定しづらいのは、誰も問題提起しないことに起因します。
これは新入社員や外部監査員が指摘しにくい、企業文化や上下関係、長年の慣習の中に埋もれていくためです。
特定の人物だけが知る暗黙知に頼った工程は、標準化・改善が非常に困難です。

工程設計時代の“負の遺産”

工場の工程設計は、昭和の高度成長期から大きく変えられないまま使われているケースも多々あります。
その中で、“この装置はこの使い方しかできない”“この順番でしか流せない”と無意識に制限を受けていませんか？

実は、根幹の設計思想自体が現代の品質要求とミスマッチを起こしている。
しかし“先輩たちの努力や苦労”への配慮から、構造的な問題に大ナタを振るうことを躊躇してしまう空気があるのです。

品質管理の“数字だけを追う姿勢”

多くの現場で、品質目標値をクリアできているかどうかだけがチェックされます。
不良が起きた時も、「なぜ製品が基準値から外れたのか」だけを分析し、真の原因ではなく“建前上の原因”を記載して終わる、“報告書文化”が根強く残っています。

不良を減らすという数字に目が向きすぎて、現場のリアルな意見や異変が無視されてしまうのは、不良の温床となります。
結果として、根本対策ではなく、“その場しのぎの対策”が延々と繰り返されてしまいます。

なぜ“不良の根本原因”は誰も触れないのか

現場と管理職の“見えない壁”

製造業の職場は、現場作業員・中間管理職・経営層の三層構造になっています。
不良原因が工程や設備の根本設計、もしくは作業手順そのものに起因している場合、「そんなことは現場で工夫してカバーしてくれ」という風土が強く残っています。

管理職や上層部が、“現場には現場のやり方がある”と距離を置いてしまうことで、本来なら会社全体で取り組むべき根本問題が封印されていくのです。

“変化を嫌う文化”と“失敗できない空気”

保守的な企業ほど「前例通り」「いままでうまくいってきたのだから変える必要はない」という論理で、抜本的な改革が避けられる傾向があります。
「現状維持」は失敗しない選択と思われがちですが、不良の芽はじわじわと現場に蓄積します。

また「失敗＝減点」という文化が根強いほど、不良の本質に切り込むチャレンジングな改善案は出しにくく、現場も現状の延長線上の対策しか提案しなくなります。

“多重下請け構造”による責任の遠さ

特に大手メーカーは、調達購買～メーカー本体～複数段階の下請け、孫請けまでを含めたサプライチェーン構造が出来上がっています。
このピラミッド構造の副作用で、どの工程で発生した不良なのか、責任が特定しにくく、対策がうやむやになってしまうケースが多いです。

不良が“なぜ起きたのか？”を追究することは、同時に“どの企業・どの工程が悪いのか？”という責任追及になってしまいがち。
このため関係各社が口を閉ざし、本当の問題解決が遠のきます。

不良の“タブー領域”に切り込むためのヒント

現場ヒアリングの重要性

不良の真因究明の第一歩は、実際に手を動かしている現場作業者の声を拾い上げることです。
伴走型のヒアリング、ラウンドを実施し、「本当に困っていること」「暗黙知として受け流されている課題」を具体的に聞き出しましょう。

現場では、「実はこの部品、無理やり押し込んでつけています」「本来この温度ではやってはいけないけど、機械の調子が悪いので仕方なくこの工程では…」という驚くような現実が見えてきます。

工程・設備の“全体最適”で見直す

多くの場合、工程改善は“部分最適”ばかりが行われがちです。
たとえば「最後の組立工程で不良が出たので、検査強化しよう」「材料ロットが悪かったので選別を厳しくしよう」程度の対策では、根本解決はできません。

工程設計から素材の選択、組立順序、設備の保守・点検、ヒューマンエラー対策まで、上工程から下工程を巻き込んだ“全体最適”の観点で見直すことが必要です。
ここで大切なのは“個人や部門”の壁を越えること。
横串を刺す活動こそ、不良のタブー領域にメスを入れる唯一の方法です。

“現場に責任を押し付けない”仕組み作り

「現場でなんとかしてくれ」「なぜ守れなかったのか」で議論を終わらせてしまうのは最悪のパターンです。
ヒューマンエラーが起きやすい環境か、システムでカバーできていない部分が多いか、本当に必要な工程設計や防止策をゼロベースで検討できる社内風土に転換することが、タブー解消への近道です。

失敗して学びを活かすPDCAサイクルを、報告書で終わらせず“現場も含めて議論できる場”に進化させましょう。

アナログからの脱却とデジタル活用の可能性

ノウハウの見える化と標準化

“昭和の職人技”として暗黙のうちに語られてきたノウハウも、現代ではICTやIoT技術で「見える化」し、工程の再現性・予測性を高めることができます。
動画マニュアル、センサーでの工程監視、デジタル作業標準書などを活用し、属人化を防ぐことが進んでいます。

ノウハウをデジタル化して現場の誰でもアクセスできる仕組みを整えれば、“やったことのない人にもわかる品質管理”が実現できます。

データ分析による客観的な改善

AIやビッグデータ解析を用いることで、今まで気づかなかった“組み合わせ不良”や“工程間のクセ”も明らかになります。
「なぜかこのラインだけ不良率が高い」「このロットだけ歩留まりが悪い」といった曖昧な問題も、統計的アプローチでボトルネックを特定しやすくなります。

ただしデジタル化だけでは問題解決には直結しません。
現場ヒアリングとデータ分析を組み合わせて改善指針を導き出すことが重要です。

調達・調達バイヤー、サプライヤーの立場から見た“不良タブー”

バイヤーの本音：不良は“未然防止文化”で避けたい

調達や購買の担当者にとって、不良は「指示ミス」や「サプライヤー管理不足」として自社の信頼を揺るがすリスクです。
本音では、「問題は早めに報告してほしい、しかし手遅れになるほど現場で抱え込まないでほしい」と考えています。

事前に“不良の未然防止”に対する仕組みづくり（初回流動品会議、工程監査、QA会議など）に力を入れ、それでも起きた場合には「潜在的なタブー」にも切り込める関係性づくりが重要です。

サプライヤーの立場：受け入れ側も“言い出せない事情”がある

サプライヤーから見れば、発注元（顧客企業）に不利益となる重大な問題はなかなか指摘できません。
特に「毎年コストダウン要求がきつい」「作業に余裕が無い」「納期優先」といった環境下では、“現場の違和感”を飲み込んでしまいがちです。

バイヤーの考え＝「何より品質第一」、サプライヤーの本音＝「言ったら取引を切られるかも」等々、本質的な課題は双方のコミュニケーションによってしか乗り越えられません。

“仕方ない”で終わらせない現場リーダーシップ

現場と調達・バイヤー、サプライヤーをつなぐ人材こそが、業界の“不良タブー打破”のカギを握ります。
「おかしい」と気づいた人が発言しやすい社風、サプライヤーからの現場課題提言を受け止める企業風土をつくりあげることが、これからの製造業の重要な視点です。

まとめ：現場の未来は“タブーに挑める勇気”で変わる

“不良原因が誰も触れてはいけない領域にある”という現場の現実は、決して一部企業に限られたものではありません。
多くの製造現場に根強く残るアナログな慣習や企業文化の問題は、時代とともに変わりつつあります。

今こそ、新しい視点で“隠されてきた本当の課題”に向き合い、現場の声を拾い上げ、工程全体を見直し、属人化を排除しながらデジタル技術も取り入れて一歩ずつ改善を進めることが大切です。

製造業に関わるすべての方が「なんとなくおかしい」を拾い上げる勇気、そして“みんなで未来をよくする”現場文化を育てましょう。
その積み重ねの先に、競争力のあるものづくり現場の新たな地平線が開けてくるはずです。