顧客の顔色ばかり伺う営業が成長を阻むサプライヤーの限界

はじめに：顧客への過剰な迎合がもたらす“成長の壁”

製造業の現場では、長年にわたり「顧客第一主義」という言葉が合言葉のように使われています。

確かに、お客様のニーズを把握し、満足させることは、大きな取引や長期的な関係構築に不可欠な要素です。

しかし一方で、サプライヤーが顧客の顔色ばかりを伺い、主体性を失った営業スタイルに終始してしまうと、企業や現場全体の成長を阻害する“限界”が訪れることも少なくありません。

今回は、20年以上の製造現場での経験を踏まえ、営業活動が“顧客のおもねり”に偏りすぎた時の弊害や、そこから抜け出すための新しいアプローチについて実践的に解説します。

なぜ営業は“顔色”を伺うようになるのか？

受注活動における“評価”の呪縛

とくに日本の製造業界では、古くから「取引先との長い付き合い」や「前例主義」が根強く浸透しています。

営業マンやバイヤー担当者は、顧客ニーズに100%応えないと評価されない、イレギュラー対応を断るとリスクだ、というプレッシャーから、必要以上に顧客のご機嫌取りに終始しがちです。

昭和を引きずるアナログ的思考では、クレームや失注は絶対悪とされ、トラブル回避のため「無理を押してでも要求に合わせる」という対応が当然視されてきました。

過剰な“カスタマイズ主義”の蔓延

BtoB市場においては、「このお客様だけの特別対応」が多発しやすく、短期的には受注が拡大するものの、現場では非効率・コスト増・属人化という問題が蓄積します。

特定顧客への“特別扱い”が常態化すると、本来推進すべき標準化や業務改善は後回しになります。

それが製造リードタイムの長期化や、現場の負担増、ひいては利益率の低下といった深刻な事態に直結していくのです。

顧客迎合型の営業がもたらす4つの弊害

1. コスト増・利益率の悪化

お客様の細かな要望ごとに個別対応を繰り返すと、工場現場では段取り替えや手戻りが増え、生産性が低下します。

結果として、管理コスト・物流コスト・人件費なども膨らみ、利益率はどんどん引き下げられてしまいます。

利益の圧迫は、新しい設備投資やIoT・DXといった改革に回せる原資も奪い取っていく負のスパイラルを生みます。

2. ノウハウの属人化と社内ナレッジの停滞

「A社にはこう、B社には別対応」と複数顧客ごとに仕事を分けてしまうと、作業手順や知見が個々の担当者の裁量や経験則に依存しやすくなります。

結果的に標準化や業務プロセスの見える化が進まず、「その人がいないと業務が回らない」属人化が起こります。

若手社員や他部署との連携も阻害され、社内人材の成長やスキルアップにもブレーキがかかります。

3. イノベーション推進の停滞

新商品や新技術の開発には、顧客志向と同じくらいサプライヤー発の提案力が不可欠です。

しかし、過度な顧客迎合に陥った組織では、「顧客が求めるものだけ」を出し続ける消極姿勢が蔓延します。

ニーズを読むだけでなく、サプライヤー側から「こういう新しい取り組みはどうですか？」という提案が減少し、イノベーションが生まれにくくなってしまいます。

4. 価格交渉力の低下

お客様の言いなりになることで、「この会社は厳しい値下げを受け入れる」「納期も仕様も融通してくれる」といった“下請け型”イメージが定着します。

これでは本来守るべき価格や条件を主張できず、納得のいかない商談を押し付けられることにもなりかねません。

経営資源の防衛や持続的な競争力確保の視点が薄れ、「言われっぱなし営業」の限界が明確化してきます。

顧客“顔色依存”を脱却し、主体的な成長へ向かうために

1. 営業起点の“バリュープロポジション”再定義

真に顧客価値をもたらすのは、言われた通りに作る営業対応でしょうか。

顧客に選ばれるサプライヤーになるために必要なのは、「自分たちならではの強み」や「この会社に頼む意味」を言語化し、提案につなげることです。

現場起点で独自の技術力や工場の柔軟性、生産ラインの自動化ノウハウなど、他社にはない武器を可視化し、「価格以外の価値」で勝負できる営業体制へシフトしていくべきです。

2. 標準化・自動化による“受け身体質”からの脱却

特別対応・カスタマイズ主義を是正し、製品仕様・製造プロセス・品質管理の標準化を徹底的に図ることは、現代製造業において競争力の根幹となります。

IoTやAI、FA（工場自動化）への投資といったテクノロジー活用の推進は、非効率な属人業務からの脱却・全体最適化にも直結します。

「誰でもできる」「データで見える」現場づくりが、営業の提案自由度や企業全体のレジリエンスを高めます。

3. 顧客との“対等なパートナーシップ”構築

下請け意識に囚われず、共創・共益の精神をもったパートナーシップに踏み出すことも重要です。

顧客の背後にある経営課題や市場動向を掘り下げ、提案型営業・共創型開発にチャレンジしてみましょう。

現場主導でコスト削減や工程改善、品質向上案を発信することで、顧客にも“この会社となら一緒に成長できる”という信頼感を与えられます。

バイヤー・サプライヤー双方の“アンラーン”が必要

バイヤーに立つ側も、サプライヤーの顔色に期待し、“何でも言えば対応してくれる”という前時代的取引観から脱却する必要があります。

コスト・納期・品質だけの比較ではなく、提案力や変革対応の柔軟性といった新しい評価軸が求められています。

サプライヤーは今一度、「なぜ自社が選ばれるのか」「何を発信したいのか」原点に立ち返りましょう。

顧客の課題解決に主体的にアプローチするための、情報収集・業界動向の把握・社内一丸となった改善体制づくりまで、地に足のついた変革実践が必要です。

昭和型アナログ営業の“価値”も活かす

もちろん、たった一度の大きなトラブルが信頼を大きく損なうリスクの大きいBtoB取引では、きめ細やかな対応や安心感の提供が受注の決め手になることも事実です。

長年の慣習や“人の顔”でつながるネットワーク型商習慣も、決して全否定すべきではありません。

重要なのは、アナログ的な現場感覚と、デジタルや標準化による時代変革への適応力、その両方を意図的に使い分ける“バランス感覚”を持つことです。

営業や現場の一人ひとりが顧客との対話を大事にしつつも、根拠あるビジネス提案や生産性アップのための仕組み改善を主体的に実践することが、サプライヤーの競争力につながっていきます。

まとめ：“顧客起点”から“共創起点”へ

製造業のサプライヤーが成長し続けるためには、目先の顧客顔色に振り回されない主体的な価値創造力が欠かせません。

過剰な迎合に陥るのではなく、培ってきた経験値と現場力を武器に、顧客の未来にまで貢献する“共創型パートナー”をめざすべき時代です。

誰かの顔色ではなく、自らの旗印を高く掲げ、納得できる製造現場を一緒につくりあげていきましょう。

営業も現場も“守り”ではなく“攻め”の姿勢で、製造業の新たな地平を切り拓く力となることを期待しています。