部長になっても現場トラブルの最終責任者である矛盾

はじめに――製造業の部長職に求められる現場責任とは

製造業の現場では、年々テクノロジーが進化し、DX（デジタルトランスフォーメーション）や自動化の推進が喧伝されています。
しかし一方で、昭和的な慣習やアナログ文化も根深く息づいているのが現実です。
その中で、部長という役職に就いた後も、なぜか「現場トラブルの最終責任者」という役割から逃れられないのが製造業の特徴だと、私は20年以上の現場経験から強く感じています。

ここでは、なぜ部長になっても現場のトラブルを背負い続けなければならないのか、その矛盾や背景。
またバイヤー・サプライヤーそれぞれの立場にとっても有用な、現場トラブルの本質とその責任の所在について、実践的な観点で深掘りしていきます。

昭和的ピラミッド組織と現場責任のねじれ構造

ピラミッド構造の現場支配――形骸化した役割分担

日本の製造業の多くは、昭和の高度経済成長期から「ピラミッド型組織」を色濃く維持しています。
現場→主任→係長→課長→部長→工場長、という階層の中で、一見「現場はリーダーや主任がマネジメントし、ライン責任は係長や課長が持つ」仕組みです。

しかし、実際の所感では「最後は部長、もしくは工場長が責任を取らされる」ケースが非常に多いのが実態です。
特にトラブルや品質問題、不適合流出など、外部や顧客を巻き込む重大な事案が発生すると、現場責任者は報告こそすれど、決定的な責任や対応を他部署に委ねがちです。
この「みんなで渡れば怖くない」的な責任の分散文化が根付いています。

なぜ部長が「最終責任者」であり続けるのか

そもそも部長や工場長は経営判断や全体の戦略を担う立場ですが、日本の製造業では「現場あがり」の人が多いため、現場への関与が強く求められます。
加えて、現場系部門は人手不足や経験不足の中堅社員、研修や教育の不徹底などから、バックアップ体制が脆弱です。
そのため、
「最後は部長が現場に出て火消しをしないと収まらない」
という構図が生まれます。

また、ISOやIATF、顧客監査における「責任者」の明文化も影響しています。
外部からは「あなたが責任者です、説明してください」と迫られる。
結果的に部長や工場長が、現場トラブルの最終的な爆心地となりやすいのです。

現場トラブルの根本的な発生要因について

属人化・暗黙知化する現場力

工場現場における作業や技術は、多くが「見て覚えろ」「慣れろ」「勘どころは現場でつかめ」というOJT文化が色濃く残っています。
紙ベースの手順書やチェックリストがあっても、「実際はこうやった方が良い」という暗黙知が作業員ごとに存在します。

この属人化した現場力は一見強みにもなりますが、標準化や見える化、トレーサビリティが求められる現代の企業運営とは大きな矛盾を抱えています。
トラブルが発生した際に
「誰が、なぜ、それをしたのか？」
「どうしてそうなったのか？」
まで遡る難しさは、紙や口伝え中心の現場特有の問題です。

この時、最終的に現場の指揮系統を果たすべき部長・工場長が「全体責任者」として名指しされることになります。

調達購買現場でのバイヤーとサプライヤーの責任押しつけ合い

この現象は、サプライヤーとバイヤーの関係性にもよく表れます。
見積もり依頼、部品選定で「現場の責任はこっちじゃない」と判断を押し付けあう。
実際、サプライヤー側も「バイヤーに説明を求められる」「バイヤー側の現場が混乱している」「品質問題発生時にバイヤーから一方的に責任を求められる」など、最終責任の所在があいまいになるシーンが非常に多いものです。

このような責任の玉突き現象が、結果的に部長や工場長など、現場から遠ざかるべき管理職にしわ寄せされていきます。

現場と経営の間で板挟み――部長職のジレンマ

経営数値と現場オペレーションのギャップ

部長級の管理職になると、経営層からは「コストダウン」「品質安定」「納期遵守」「生産性向上」という数値での達成を強く求められます。
一方で、現場からは「人手不足」「設備老朽化」「材料調達遅延」「現場の声が通らない」など、日々発生する運用課題が絶えません。

このギャップを埋める「通訳」として期待されるのが部長の役割です。
しかし、現場の声を代弁しすぎると経営への忖度が足りないと見なされる一方、数値や予算だけで評価しすぎると現場から「現場感覚のない管理職だ」と敬遠されがちです。

部長職はこの板挟みによって、大きな心理的負荷を抱えるのも大きな特徴です。

トラブル発生時の対応プロセスと責任帰属

現場トラブル、特に重大な品質不良やリコール、顧客クレームなどが発生した場合、多くの工場では以下のプロセスが踏まれます。

現場担当が課長を通じて部長へ報告
部長レベルで経営層や顧客への説明対応
原因調査、再発防止の指揮
責任の明確化、書面での説明
最終的な処罰・是正措置の決定

このとき、書類や記録の上では現場担当や課長が「責任者」と明記されていたとしても、対外的には最終的な矢面に立つのは部長や工場長です。
これは、会社の看板や信頼を守るという意味では非常に重要な役割ですが、「本当に現場責任なのか？」という矛盾が常にくすぶる構図です。

現場責任から解放される条件は何か？

DX活用による「実力主義」への転換

近年、製造業の競争力を高めるため、DXやIoT化による現場データの「可視化」「標準化」「即時共有」の重要性が高まっています。
作業記録やロット履歴、設備稼働状況、不具合履歴をデジタルで管理し、万が一の際は「誰が・いつ・どこで・何をしたのか」を人とプロセスの両面でリアルに追跡できる体制が整えば、責任所在はより明確になります。

属人化・暗黙知に頼る体質から脱却し、実力や実態評価に基づく「公正な責任の割り当て」へ業界全体がシフトすれば、部長クラスの責任集中も徐々に分散できることが期待されます。

全員経営意識と「現場の自律」

もう一つのアプローチは、現場担当から中間管理職、経営層まで「全員経営」の意識を持ち、「責任を負う覚悟と機会」を分散することです。
自分の仕事・判断に誇りを持ち、何か問題が発生した時に「私がこう判断しました」と言える現場文化の醸成が重要です。

実際のところ、長年トラブルが起きない現場や職場は、担当者が「現場のプロ」としての自信と責任を背負っています。
「責任は部長に投げるもの」ではなく、「自分が納得できる現場をつくる」という発想が業界として根付けば、部長が現場責任の最終爆心地となる矛盾も緩やかに解消されていくでしょう。

バイヤー・サプライヤー双方に伝えたい現場のリアルと未来像

バイヤー志望者に伝えたい、「現場視点」の持ち方

購買やバイヤー職を目指す皆さんには、現場のアナログな現実、大企業特有の急には変わらない文化も理解した上で、「なぜ部長が最終責任を背負う構図ができているのか」を肌で感じてほしいです。
実際の現場に足を運び、組立てや品質検査の流れを観察することで、調達先の能力や現場負荷、現地の苦労を汲みとるスキルが養われます。
これが、取引拡大や価格交渉、人間関係の問題解決において、圧倒的な差になって現れます。

サプライヤーから見るバイヤーの「責任マネジメント」

逆にサプライヤーの立場からは、バイヤーが現場責任をどのように上位組織へエスカレーションしているか、どこで責任の境界線が曖昧になっているかを読み解くスキルが必須です。
見積依頼・図面提示のタイミング、議事録での責任明文化、クレーム処理フロー、社内外のコミュニケーションの本音と建前を把握することで、納入後のトラブルも未然に防ぐことができます。