経営の属人性が原因で戦略が迷走する課題

はじめに：属人性が経営戦略に与える影響とは？

製造業の現場において、「属人性」という言葉は聞き慣れたものだと思います。
長年現場で働く中で痛感してきたことの一つに、属人化が経営の柔軟性と持続可能性を大きく損なっている現実があります。

多くの企業では、ベテラン社員や特定のリーダーに依存しすぎた結果、経営戦略の一貫性や業務遂行の効率が低下しがちです。
とりわけ、調達購買・生産管理・品質管理、さらには工場の自動化推進など、複数部門が連携しなければならない製造業の分野では、この属人性が「戦略の迷走」という深刻な事態を招く要因になっています。

この記事では、製造業の現場目線から、なぜ属人性が戦略の迷走につながるのか、その背景や具体的な課題、そして解決策を業界のリアルな動向とともに掘り下げていきます。

属人性の正体と、「昭和の成功体験」から抜け出せない理由

なぜ現場は属人化してしまうのか

属人化とは、「業務が特定の個人の経験やスキルに強く依存し、その人がいないと回らなくなる構造」のことを指します。
製造業の現場においては、次のような背景で属人性が強化されてきました。

– 長年の経験則や暗黙知を重視し、きちんとマニュアル化しない文化
– ベテラン作業者や管理者の裁量に頼る場面が依然多い
– 細かなオペレーションやノウハウが共有されていない

とくに日本型の製造現場では、職人気質や現場の“勘”を重んじる文化が長らく根付いており、「昭和の成功体験」から抜けきれていないことも要因の一つです。

旧来型の管理職と「アナログ的発想」

工場長やライン長といった管理職も、「自分は現場を知っている」「人の顔を見て判断できる」といった自負が強い場合が多いです。
こうしたアナログ的な発想や現場優先主義は、柔軟な改革やIT活用を阻む壁となり、「属人性→非効率→戦略の迷走」という悪循環を生み出します。

属人性が経営戦略を迷走させる、5つの典型的パターン

1. データ不在で意思決定が遅れる

たとえば生産管理や品質管理の現場では、「〇〇課長が全部わかっているから」「△△主任に確認すればいい」となりがちです。
しかし、課長や主任が現場を離れたり、休んだりすると、現状把握に大きなタイムラグが発生します。

これが原因で、生産計画や調達の重要な意思決定が遅れ、結果的に市場の変化にうまく対応できないという事態が起きます。

2. 課題が属人的に処理されて情報が集約されない

属人性が高い現場では、課題が現場ごと、担当者ごとに個別処理されてしまい、全社的な情報の集約やナレッジ化がなされません。
結果として同じ失敗やトラブルが繰り返され、経営層も現場全体の実態を把握できず、的確な戦略を描きにくくなります。

3. 属人化した人材の退職で組織力が一気に低下

長年属人化運用を続けていると、特定の人材の退職や異動で、突然ノウハウや業務運用がブラックボックス化します。
こうした局所的なダメージが、全社戦略の破綻につながることも珍しくありません。

4. DX（デジタル変革）の導入が進まない

デジタル技術の導入や業務標準化を進めたくても、「〇〇さんがいる間は大丈夫」「今まで通りが安心」といった空気が蔓延し、本質的なDX推進が進まないのも製造現場あるあるです。
この結果、市場環境の変化に取り残されてしまい、成長戦略が形骸化します。

5. サプライチェーンの連携不全

属人化が調達・購買部門にも及ぶと、仕入先管理やバイヤー戦略が個人任せになりがちです。
「〇〇商事とは昔からの付き合いだから」という属人的な判断でサプライヤーを決めてしまい、適切な価格交渉や調達先の多様化が進まなくなります。

こうした現象は、昨今のグローバル調達やBCP（事業継続計画）強化の観点でも、大きなリスク要因となっています。

バイヤーが知っておくべき属人性リスクと現場対策

バイヤー視点で見る「組織依存」と「情報依存」

近年、企業の取引先選定では「個人の縁や裁量」から「データに基づく合理的判断」へとシフトしています。
バイヤーを目指す方・サプライヤーの方は、バイヤー側がどれだけ属人性リスクを嫌うようになっているかを認識しておくことが重要です。

– 過度に個人任せの取引（いわゆる昔気質の商談）は敬遠されやすい
– 誰が担当になっても同水準の対応を実現できているか
– 情報やナレッジが属人化していないか

これらは、調達先・購買先選定の際にもチェックされるポイントです。

現場が今すぐ着手できる脱属人化アクション

属人化を排するには、現場の小さな改革から始めましょう。

1. マニュアルと手順書の整備
2. 業務プロセスの可視化（フロー図で見える化）
3. 日々の活動記録やトラブル事例のナレッジ化
4. データやシステムによる情報共有
5. 教える文化、タテ・ヨコのローテーション人事の推進

現場で実践できる内容から始めることが、地道ですが最も効果的です。

組織開発・経営層に求められる「戦略の脱属人化」

経営幹部が担うべきミッションとは

属人化は経営戦略にも多大な影響を与えます。
単なる「人の入れ替え」や「表面的なDX」では根本解決になりません。

経営層が担うべきは、会社全体のMission・Vision・Valueを定義し、ビジョン・戦略・業務プロセス・人材像まで一貫して変革することです。
「誰がやっても、どの現場も、共通価値観で同じ精度の判断ができる」仕組みが理想です。

標準化とDX推進がカギに

経営戦略の一貫性を保つための根本は「標準化」と「DX（デジタル変革）」にあります。

– ノウハウや暗黙知を標準化マニュアルやAIシステムに落とし込む
– データ主導でKPI・KGIをモニタリングし続ける
– 各現場から経営層まで情報がシームレスにつながる体制を構築する

これにより、「個人依存型経営」から「仕組み型経営」への転換が可能になるのです。

「現場力」を活かし、「属人性」を武器に変えるラテラルシンキング

属人性の“良さ”をどう経営資源化するか

ここまで属人化のデメリットを述べてきましたが、現場が持つ個別の知見や特殊スキルも「会社ならではの競争力」につながる可能性があります。

属人性の良さを最大限活かすには、
「現場の特殊ノウハウ─標準化─ナレッジ共有」 というサイクルを仕組みに落とし込む発想（ラテラルシンキング）が効果的です。

– 暗黙知→形式知の変換（例：熟練工作者の調整ノウハウを動画・AIチュートリアル化）
– 個人技→組織力アップへ転換（クロストレーニングやタレントマネジメント）

こうした新たな地平線を切り開く思考が、次世代の製造業競争力を生み出します。

まとめ：製造業の属人性克服が“持続成長”の鍵

製造業界が、戦略の迷走から脱し持続的な成長を続けるためには、現場起点の属人性脱却こそが最大のカギです。

属人化のリスクに早く気づき、マニュアル化・標準化・DX推進・ナレッジのチーム共有に継続して取り組みましょう。
また、属人性の良さを経営資源に変え、“現場力”の強化×標準化によって、真の意味で戦略と現場が一体化した組織を目指すことが求められます。

これからの製造業は、属人性を乗り越え、現場知が全社に活かされる仕組みを持つ企業が、競争優位と長期的発展を実現できる時代です。

現場で働く皆さん、バイヤーを志す皆さん、そしてサプライヤーの皆さん。
属人化の課題をチャンスと捉え、一歩先を行く製造業の未来を、ともに切り開いていきましょう。