人的資本経営を経営指標に落とせない悩み

はじめに：人的資本経営はなぜ重要視されるようになったのか

近年、日本の製造業界において「人的資本経営」という言葉が大きな注目を集めています。

昔ながらのモノ・カネ・情報が生産の三資源とされてきた時代から、「ヒト」の力が再び本質的な競争力の源泉として捉え直されてきた背景があります。

世界経済フォーラムやESG投資の流れ、さらには2023年3月から開示が求められる「人的資本情報開示指針」など、経営層としては対応を迫られる課題です。

しかし、多くの現場責任者や管理職が悩むのは、「ヒトの能力」や「従業員の成長」といった定性的な価値をどのように経営指標に落とし込めばよいのか、という実務と指標作成のはざまでの葛藤です。

この記事では、現場目線での疑問や実践例、そしてアナログに根付く昭和型組織の特徴も踏まえながら、ラテラルシンキングで新しい人的資本経営の地平線を開拓するためのヒントをお伝えします。

人的資本経営とは何か？現場での捉え方のギャップ

経営層と現場の認識のずれ

人的資本経営とは、人材を「コスト」ではなく「投資」として捉え、人的資源から最大限の価値創出を図る経営アプローチです。

しかし、現場ではどうしても「目の前の数値」や「不良品率」「原価削減」など、これまでのKPI（重要業績評価指標）達成が優先されがちです。

実際に工場運営をしてきた立場から申し上げると、「人材のレジリエンス（しなやかさ）」や「多能工化」などの長期的な投資効果を、月次報告や中期計画のKPIに反映させるのは容易ではありません。

アナログな現場が抱える“見えない価値”

日本の製造業、とりわけ中堅～大手クラスの現場では、依然として伝票や日報といった紙媒介の仕組みや、熟練の経験と暗黙知の共有によって工程が回っているところが多く存在します。

こうした環境下で、「数値化できない現場の知見」や「リーダーシップ型人材の育成」といった人的資本の評価は後回しにされがちです。

また、製造現場では「現品主義」「現場主義」文化が強く、現物・現場を重視しすぎて、人材の定性評価や中長期投資の重要性に気づきづらい側面も根強く残っています。

人的資本の価値を見える化するための現場視点でのアプローチ

1. 属人的なノウハウのDX化とナレッジシェア

人的資本経営で最も大きな壁は、「ベテランの経験や現場感覚」を数字に置き換えられないことです。

この問題に対処する第一歩として、作業手順やトラブルシューティング、改善事例の「動画・テキスト化」「社内Wiki化」「作業見える化システム」への落とし込みが考えられます。

これにより、従来は個人に依存していた生産のスムーズな進行や品質安定をデータとして蓄積し、人材育成・多能工化に活かすことができます。

最初からROI（投資利益率）で評価しきれない場合でも、「属人化解消率」「作業手順デジタル化完了数」など、プロセス指標（KPIの前段階の指標）を設けることで経営とのリンクを図ることが可能です。

2. 定性情報の「定量化」へのチャレンジ

たとえば「メンター制度運営回数」「異能人材配置によるプロジェクト立ち上げ数」「女性/高齢者/多様性人材の登用割合」といった、どちらかといえば定性的な活動を数字で“可視化”していく取り組みも重要です。

現場では手間がかかりますが、簡易的なアンケートや360度評価、OJTの実施記録など、日常業務にひと手間加えるだけでデータ活用の土壌ができあがります。

「人的資本経営＝難しいもの」という思い込みを崩し、自社なりの指標づくりを一歩ずつ進めていくことが肝要です。

3. 差別化・競争力の根拠としての人的資本ストーリー

特にサプライヤー側から見ると、大手バイヤーと商談を進めるうえで「ESG意識」「持続可能な人材育成体制」を持っているか否かが受注の可否を分けることも珍しくありません。

「全員コンプライアンス教育100％実施」「技能伝承率90％超」「現場改善提案年間300件」など、社外への説明力がそのまま競争力に直結していきます。

人的投資＝生産性や収益性を維持・向上させている“物語（ストーリー）”を、経営指標と有機的に結びつける視座が問われます。

昭和的なアナログ組織と人的資本経営の共存は可能か

ノスタルジーでは生き残れない

「ウチの工場はアナログ一本槍でやってきた」──こうした誇りや文化はとても大切ですが、一方で、外資系メーカーとの取引拡大や新興国との納期・コスト競争の中では、変革の遅れが命取りになる時代です。

現場の熟練技能や従業員同士の助け合いなど、昭和型組織の良さを残しながらも、「属人→標準化→定量化」への段階を小さく設け、徐々に進化させていくアプローチが求められます。

現場×経営陣の対話と巻き込み

経営指標として人的資本を落とし込むには、経理・経営企画部門だけで数字を作るのではなく、現場マネジャーや技能員の声をしっかりと拾い上げることが不可欠です。

例えば職場ごとの「人材成長ダッシュボード」策定プロジェクトや、年間表彰、SKILL MAPの定期更新など、“現場を巻き込んだ仕組みづくり”が推進エンジンとなります。

「やらされ感」を脱して、「自分たち自身の職場をよりよくする」「市場から選ばれる会社になる」という目標のために人的資本経営を活用する姿勢が大事です。

バイヤー・サプライヤー双方から見た人的資本経営の本当の意味

バイヤーにとっての取引先選定基準の変化

長年調達担当者を経験していると、従来の「コスト・納期・技術力」だけでなく、ESG要素やサプライチェーンにおける人材活用力を重視する風潮が強まっていることを実感します。

SBT（Science Based Targets）や人権デューデリジェンス、サプライヤー監査などにも通じる「人的資本経営」の実践度合いが安心・信頼のパラメーターとなっています。

サプライヤーから見た「選ばれる理由づくり」

一方、サプライヤーの立場でも、自社の人的資本経営の取り組みを“見える化”し、バイヤーに自信をもってアピールできることが差別化に直結します。

従業員エンゲージメントや多能工化、技能伝承のストーリーをいかに分かりやすく発信するかが、バイヤーの購買決定を左右するのです。

「わが社には高齢化リスクがあります」「これを克服するために○○研修や多能工教育を年××回実施しています」という“人的投資の実態”が競争力となっていきます。

人的資本経営をKPI化・経営指標化する実践例

1. 教育投資・キャリアアップ率

技能検定合格率、研修受講人数、OJT記録など「人材投資の総額」や「能力向上の到達度」を定量的に把握し、前年度比・業界平均などと比較します。

2. 多能工化・配置転換実績

多くの工場では「多能工マップ」を作成し、人員の柔軟配置や、機械台数×操作可能者数の最適化を目指しています。

これも完全にデジタル化することが難しくても、現場で“できる人”と“できない人”を見える化する工夫、業務ローテーションによる属人性緩和などがKPI化への第一歩です。

3. 提案制度・職場改善活動指標

QCサークル活動、職場改善提案数、作業効率向上プロジェクト参加率なども人的資本経営指標の一部です。

「提案をどれだけ吸い上げ、どのように成果につなげたか」を見える化し、従業員満足度の向上にもつなげていくことが重要です。

4. 離職・定着率、エンゲージメント指標

離職率（新卒・中途別）、勤続年数、健康経営度、従業員アンケートによる満足度やワークライフバランス数値──これらも重要な人的資本KPIとなります。

「人が辞めない工場」「現場の声を大切にする経営」のメッセージ性も、バイヤーや投資家への強いアピール材料となります。

まとめ：これからの製造業が進むべき人的資本経営の方向性

日本の製造業は、長い間、現場力や職人肌の“ヒト財産”に支えられて成功を収めてきました。

しかし、グローバル競争や人材多様化、価値観の変化に直面した今、人的資本経営を“新しい経営基盤”として、現場レベルでしっかり推し進めていく必要があります。

経営指標への落とし込みには「数字の裏にあるストーリー」「現場の苦労や知恵」「小さな成功体験の積み重ね」が不可欠です。

属人的ノウハウのデジタル化、現場の定性評価の見える化、サプライチェーン全体での取り組み──これらを一歩ずつ、着実に進めていくことで、製造業が再び輝きを増し、選ばれる企業となる時代がやってくるでしょう。

今ある苦悩やモヤモヤも、必ず道を拓く糧になります。

人的資本経営の本質は、“ひと”を大切にし、“ひと”の持つ力を最大化して未来を切り拓くことなのです。