新規事業の成功ポイントと戦略立案およびその事例

はじめに：製造業における新規事業の重要性とは

製造業は、長らく高品質・低価格・大量生産を追求し続けてきた産業です。

しかし、国内市場の縮小や需要構造の変化、グローバル競争の激化など、ここ数十年で経営環境は大きく変わりました。

これらの変化に対応するためには、既存事業だけでなく「新規事業の立ち上げ」が欠かせません。

特に、調達購買や生産管理、品質管理などの現場を経験した方こそ、アナログな業界慣習や、現場の声、そこで本当に必要とされる価値を知っています。

本記事では、実際の工場運営やマネジメントから得た視点をもとに、新規事業の成功ポイントと戦略立案の要諦、そして現場目線で根付く昭和的な文化とどう付き合うかについて考察します。

新規事業の成功ポイント：現場目線だからこそ押さえたい3つの本質

1. 本当に現場が困っている課題を特定する

多くの新規事業は、「こんな技術がある」「これがトレンドだ」という観点からスタートしがちです。

しかし、実際の現場に20年以上身をおいた経験から断言できるのは、“本当に困っている課題N=1を定義できているか”が最大の成否分岐点だということです。

現場では、見積依頼や発注、納期調整、検収業務などに目を奪われがちですが、「なぜこの手作業が必要なのか」「なぜこの調整工数が繰り返されるのか」と問い直してください。

たとえば、購買部門なら「サプライヤーとのやりとりの属人化」「不意に発生する納期変更の調整コスト」といった“解決されずに放置されているモヤモヤ”こそ新規事業の種になります。

2. 業界文化に根差した変革ストーリーを描く

製造業、特に日本の大手メーカーでは「前例主義」「失敗への過度な忌避」「ベテラン現場力」を否定しては何も進みません。

現場主義を否定せずに、アナログな現状をベースにした“実現可能な小さな第一歩”を設計することが成功への近道です。

たとえば「紙やExcelで行っている購買帳票、まずは月に1回だけ電子化してみませんか？」というレベル感の小規模トライアルがおすすめです。

この“小さな成功体験”の積み重ねが、現場に新しい風を起こす源泉になります。

3. 収益モデルよりも“現場で使われるか”の検証を優先する

経営層には“収益計画”を求められますが、製造業の現場で新規事業が根付くかどうかは、“現場業務にシームレスに溶け込めるか”がすべてです。

初期フェーズでは、「使いにくい」「面倒だ」という声が現れます。

だからこそ、現場担当者の小さな声も吸い上げて、毎週・毎月単位でプロトタイプ修正や業務改善提案をセットにしましょう。

「現場で使いたくなる」「自分たちの要望を取り込んでくれている」と実感してもらうことが、最終的な事業の定着を左右します。

戦略立案：ラテラルシンキングで開拓する新しい視点

1. 既存業務の“横串化”で新規事業のヒントを見つける

新規事業＝まったく新しい技術、サービス、と捉えがちですが、実は「既存の分野をつなぐ“横串視点”」にこそ大きなチャンスが隠れています。

例えば、調達部門と品質管理部門が個別最適で動いている現場。

「納入品の不良情報がリアルタイムでバイヤーに自動通知される仕組み」、あるいは「工程変更時の部品在庫自動計算と発注調整システム」によって、部門間の壁をまたぐ新規ソリューションが創出できるかもしれません。

縦割り組織を“ななめに”つなぐことで、誰も手を付けていなかったニッチな領域にこそ新事業の芽が潜んでいます。

2. サプライヤー視点で考える「新たな価値提案」

これまでのバイヤー–サプライヤーの関係は「QCD（品質・コスト・納期）」至上主義でした。

しかし、多品種少量化が進み、調達部門も“パートナー選定能力”が問われるようになった今、サプライヤー側が進んで「バイヤーが本当に困っていること」を解決しようとする動きが活発化しています。

たとえば、納期遵守が難しい部品があれば、「生産スケジューリング情報をリアルタイムで共有し、可能な範囲でスケジュール調整する共創体制」を提案する。

品質に不安があれば、「QRコードで過去の不良履歴や是正処置履歴も即時閲覧できる仕組み」を共同構築する。

「単なる納品」から「共に課題を解決するパートナーシップ」への進化が、現場主導型の新規事業成功を後押しします。

3. 現場の“アナログ文化”を逆手にとるアイデア発想

デジタル化・自動化は重要ですが、「現場従業員の暗黙知」「ベテラン担当者の経験」に支えられてきた昭和的アナログ文化も依然として根強く残っています。

この文化を否定せず、“現場の知恵”を包摂する発想に切り替えてみましょう。

たとえば、紙・手書き日報に熟練者のノウハウが集積されている工場では、その日報をAI-OCRでデータ化し、「ベテラン現場社員のインサイトを自動抽出する」アプローチはどうでしょうか。

世代やポジションによる「新旧ノウハウの融合」こそが、他社には真似できない新事業価値につながります。

製造業新規事業の成功事例：現場発で生まれたイノベーションたち

1. 調達現場発・電子帳票システムの内製化

とある大手製造業では、調達部門が「紙伝票処理の手間」「見積・発注履歴のトレーサビリティ喪失」に悩んでいました。

外部SaaS導入も検討されましたが、現場固有の運用に馴染まず断念。

そこで調達現場主導でノーコードツールを使い、「調達業務に必要な最小限の機能」だけを盛り込んだ電子帳票システムを自作しました。

最初は月1回運用から始め、現場フィードバックをもとに機能追加。

結果として、全調達部門への展開やグループ会社との情報連携も実現し、他部門からの横展開要望まで届く社内不動の新規事業となりました。

2. 生産管理×AI・予知保全プロジェクト

現場設備の故障による突発停止が生産計画に甚大な影響を及ぼすという課題がありました。

設備担当者の「異音に気づき、事前にメンテナンスする」という経験をデータ化し、AIがセンサーデータをもとに警告を出す仕組みを構築。

これも大規模投資や全自動化ではなく、まず1ライン・1設備のみでパイロット開始し、現場からのフィードバックで閾値設定やアラート頻度などを柔軟に調整しました。

その結果、ダウンタイムが減少し、海外工場も含む全社展開へとつなげることができました。

「現場の声」と「データドリブン経営」の融合こそ、製造業発の新規事業成功ストーリーの王道です。

3. サプライヤーとの共創型部品トレーサビリティ

品質トラブル発生時の追跡工数を劇的に減らすため、部品納入時にサプライヤーと協力し、納入品ごとにバーコードを付与。

各工程でバーコード読み取りによるロット追跡と現場担当者のコメント自動記録を実現しました。

この仕組みは「サプライヤー側の手間が増える」と一時は敬遠されましたが、「将来的な不良時の対応負荷を減らせる付加価値」「取引先としての地位向上」にもつながり、共創型WIN-WINモデルとなりました。

今後の製造業新規事業の展望と求められる人材像

現在、あらゆる業務領域でデジタル化・AI活用が進行していますが、最終的には「現場のリアルな課題」と「それを自分事として捉えた一人ひとり」の熱量が新規事業を動かします。

昭和的なアナログ文化や属人ノウハウは消えたわけではありません。

むしろ、それを“どう融合し、価値に転換するか”に未来があると私は確信しています。

これからのバイヤー、サプライヤー、現場リーダーに求められるのは、「異なる価値観を尊重しながら、小さな挑戦を積み重ね、現場を巻き込みながらゴールに導く変革力」です。

既存業務の延長線上だけではなく、ラテラル（横断的）な思考で見えない課題を拾い上げ、改革のピースをつなげていきましょう。

まとめ：新規事業成功のカギは“現場理解”と“共創姿勢”

新規事業は経営層のトップダウンだけでも、現場からの声だけでも進みません。

両者のハイブリッドで、「なぜ今これが必要なのか」「本当に現場を変える価値か」を問い続けながら、小さく始めて着実に育て上げることが不可欠です。

そのためには、業界慣習やアナログ文化の良さを認め、それを“武器”に替えるしたたかさ、そしてバイヤー・サプライヤー・現場が一体で進む共創体制――これらがカギとなります。

今後も現場視点の知見やノウハウを共有しながら、製造業の新たな可能性を切り拓いていきたいと考えています。

読者の皆様の挑戦を、心より応援しています。