営業と調達の境界が曖昧な組織の末路

はじめに：製造業における「営業」と「調達」その違いと曖昧さ

製造業の現場では、「営業」と「調達」は全く異なる役割に見えます。

営業は自社の製品やサービスを顧客に売り込む最前線。

一方、調達は必要な原材料や部品をベストな条件で仕入れる重要な裏方。

しかし、多くの企業、とりわけ昭和時代から続くアナログ気質の製造業ほど、この境界が曖昧になってきているケースが少なくありません。

実は、この曖昧さが組織としてどれほど大きなリスクを孕んでいるかは、意外と現場では見過ごされがちです。

今回は20年以上製造業の現場に関わってきた経験をもとに、「営業と調達の境界が曖昧な組織」のリアルと、その末路を、ラテラルシンキングで深く掘り下げます。

これからバイヤーを目指す方、サプライヤーの立場からバイヤーの考えを知りたい方にも、必ず役立つ現場目線の内容です。

営業と調達が曖昧になる背景

1. 組織改革のブームと業務効率化の罠

一昔前まで、製造業の組織は縦割りでした。

営業・調達・生産管理・品質管理と、それぞれの担当が明確に分かれて働いていたものです。

しかし、時代は変わり、業務効率化やコストダウンを求めて、組織横断的なプロジェクトや職務の兼務が増えてきました。

「営業も仕入れ先を開拓してこい」
「調達も納入先のお客様と直接交渉しろ」

こうした具合に、現場の役割分担が徐々にグレーゾーンになっていく。

特に中小メーカーや、デジタル化に遅れがちな昭和体質の職場ほど、この傾向が強くなっています。

2. サプライチェーンの分断と現場対応力の強化

世界的なサプライチェーンの分断、そして感染症流行・国際紛争などにより、柔軟な調達力・販売力の両方が現場に問われています。

どんな異常事態でも「俺たち現場が対応しなければ」という意識が根付き、今や営業と調達の境界線はますますあやふやになっています。

3. デジタルツールの普及による情報の見える化

かつては営業がつかむ情報と、調達がつかむ情報は異なっていました。

今はERP、SFA、SCMなどのツール導入が進み、全社で情報を共有できます。

それ自体は良いことですが,
「誰がどの情報を専門的にケアするか」
「どこまで踏み込んで判断するか」
の境界がぼやけ、意思決定の専門性が薄れる副作用もあります。

現場で実際に起きている問題例

1. 調達の顔が営業に使われる “なあなあ”文化

長年取引してきた購買担当者が、知らぬ間に顧客への受注活動や納期調整の最前線に駆り出される。

反対に、営業担当がサプライヤーへ仕様書や見積もり依頼を出し始める。

「誰でも何でもできる」を美徳とする文化が、逆に大きな機会損失やリスクを生み出します。

2. コスト・品質・納期、誰も最適化できていない

購買が“値切り”だけに専念出来るなら、徹底してコストダウンに集中できます。

しかし、営業も納期や価格交渉に首を突っ込むことで、購買サイドの戦略やサプライヤーとの信頼関係が崩壊。

結果、最適なコスト管理もできず、どこも中途半端。

「案件単位で見ればうまくいったようで、社全体でみると利益が出ていない」ことが散見されるのです。

3. 内部統制・コンプライアンスの弱体化

業務分掌がぼやければ、内部統制やコンプライアンスにも綻びが出ます。

たとえば営業担当がサプライヤーと直交渉し、規定外の値引きや進捗調整をしてしまうケース。

また調達担当が顧客の意向を忖度しすぎて、自社ルールを逸脱する場合もあります。

いずれも重大なリスクに直結します。

“昭和アナログ体質”が加速する組織崩壊

1. 口約束文化によるトラブル多発

アナログ時代の「なあなあ」「口約束」「事なかれ主義」が残る組織ほど、役割の曖昧さを“柔軟な対応”と美化をしがちです。

しかし、業務が複雑化した現代では、担当不明、責任不明、やったやらないの水掛け論が頻発。

納品遅延、コストアップ、品質トラブル…。
全ての結果責任が曖昧になり、現場の声も届かず、組織崩壊が進みます。

2. 若手の成長阻害と人材流出

「何でもやらされる割に、何の専門性も身につかない」
「上の失敗の尻拭いばかり」

こうした状態では、優秀な若手ほど成長機会を失い、離職や転職を選びます。

組織の新陳代謝が停滞し、変化やイノベーションがますます遠のきます。

3. サプライヤー・顧客からの信頼失墜

顧客とのやり取り、サプライヤーとの交渉…。
誰がどこまで責任を持っているのかが不明瞭だと、最終的には社外からも信頼されません。

「この会社に商談を任せて大丈夫か？」
「本当に約束を守ってくれるのか？」

こうした懸念が、取引規模や商機の縮小に直結します。

曖昧な境界に潜む、一見ポジティブな大義名分

営業と調達が曖昧な理由について、企業側はしばしば以下の「大義名分」を掲げます。

・オールラウンドプレーヤー育成
・社内の“壁”をなくして情報共有
・柔軟な対応力・現場力を強化

これら一見、聞こえが良い指標が、気づかぬうちに「プロフェッショナリズムの喪失」「責任の分散」「リスク管理不能」状態を生んでいることを理解する必要があります。

大事なのは、やるべき役割の「定義」を外さずに、その上で組織の一体感や連携を実現することです。

堅牢な組織になるための真のアプローチ

1. 役割を明確にし、情報だけは徹底共有する

営業は“お客様の本音を引き出す力”と“売る力”に集中する。
調達は“ベスト条件で安定供給をする粘り強さ”にコミットする。

役割分担を明快にしつつ、
・調達→営業への納期/仕様のフィードバック
・営業→調達への市況/競合動向のフィードバック

といった情報共有の枠組み“だけ”を強化することが肝要です。

2. ワンマン化・属人化の排除

営業担当×調達担当×生産担当の“トライアングル体制”を堅持し、
一人のスーパー営業/調達に頼らない仕組みを作りましょう。

その上で双方の連携の“プロセスと権限”を明文化・可視化する。

属人的ノウハウや“暗黙知”で回すのではなく、後任や若手でも回るしくみを作ることが、長期的に選ばれ続ける会社への道です。

3. 昭和からの脱却「言葉よりも仕組みで動かせ」

口約束・“なあなあ文化”とは決別し、業務フロー、取引条件、交渉プロセスを全て文書化・デジタル化しましょう。

組織に染み付いた「昔からこうやってきた」文化を前提にするのではなく、「変化に最適化された仕組み」を常にアップデートする姿勢が重要です。

まとめ：変化を恐れない組織こそが、選ばれるサプライヤー・調達担当者を生む

営業と調達の境界が曖昧な組織は、一見柔軟で変化に強いように見えますが、実際には大きな落とし穴が潜んでいます。

「何でも屋」は、全ての最適解を失うリスクがつきまとう。

製造業で本当に必要なのは、仕事の境界を明確にしつつ、部門間の“情報と知恵”を融合できるしなやかな組織です。

組織の曖昧さに違和感を抱く方、現場で責任転嫁にうんざりしている方、これから調達・購買や営業部門を志す方へ。

あなたが働く・選ぶべき組織は「何でも屋」に甘えず、「役割分担」と「連携の仕組み」その両輪を推進している会社です。

一歩先を行くバイヤー、サプライヤー、そして組織作りを目指してください。