トップが現場を知らず独断専行する昭和流の限界

はじめに ― 昭和流からの脱却が求められる今

かつて日本の製造業は、驚異的な成長と高品質なモノづくりで世界を席巻しました。
その礎を築いたのは、いわゆる「昭和流」と呼ばれる上意下達型の組織運営や、現場を信じてやり抜く粘り強い姿勢にありました。
しかし、グローバル競争の激化・DX（デジタルトランスフォーメーション）の波・人材不足…こうした課題に直面し、昭和流の限界が露呈し始めています。

とくに、トップマネジメントが現場を知らずに独断専行することで生じるさまざまな弊害は、調達購買、生産管理、品質管理、工場の自動化、いずれの分野でも現場の足かせになっています。
この記事では、私自身の現場経験を踏まえ、昭和流のどこが行き詰まりを生み、どうすれば新たな地平線を拓けるのか、バイヤーやサプライヤー視点も交えて掘り下げていきます。

昭和流の特徴と強み、そして限界

昭和流がもたらした奇跡と現代の工場のリアル

昭和流は、徹底した現場主義、泥臭い努力、上司の背中を見て学ぶ徒弟制度、阿吽の呼吸によるチームワーク――こうした要素が、日本独自の強みとして機能しました。

実際、私が新入社員時代の現場は「見て覚えろ」「考える前に手を動かせ」が合言葉でした。
上司やベテラン工員の指示に背けば「生意気だ」と叱責されるのは当たり前でしたが、その分、団結心は強く、まるで「家族」のような一体感がありました。
人と人が向き合って直接指導し、現場で汗を流しながら巧みな技を受け継いできたのです。

しかし、グローバル競争とデジタル化が加速する現代の製造現場は様変わりしています。
データやITを活用した工程管理が不可欠となり、顧客要求も多様化しています。
ところが、組織のトップがいまだ昭和流の成功体験にとらわれて、現場を知らないまま独断で施策や方針を決めてしまうケースが少なくありません。

現場感覚との乖離 ― バイヤーとサプライヤーの板挟み

たとえば調達購買分野――大手サプライヤーから突然「コストダウン10％」や「納期短縮」といったトップダウンの指示が現場に降りてくることがあります。
現場サイドは「どうやって？」と悩み続け、それでも死に物狂いで知恵と工夫を重ねてきました。
しかし今や、既存の努力や根性だけでは突破できない時代なのです。

サプライヤーの購買担当者は、バイヤー側の上意下達の事情も理解した上で、「現場実情」を伝えなければなりません。
一方で、バイヤーは「本社が決めた基準なので」と現場の声を吸い上げきれず、結果的に不信が生じ、品質トラブルや納期遅延のリスクが高まりやすくなっています。

生産管理や品質管理の現実 — なぜ改善が進まないのか

昭和流の成功体験に根ざした組織文化では、「失敗を恐れる」傾向が強くなりがちです。
現場からの率直な課題提起は、トップの耳に届きません。

そのため生産管理や品質管理の現場では、「問題が起きたらまず隠す」「改善提案がしても却下される」といった閉塞感が蔓延しやすくなります。
工場の自動化やAI導入のプロジェクトも、現場の意見を無視したトップ主導で進み、現実に即さないシステムが導入されて現場の混乱やコスト増を招く――こうした構図が繰り返されています。

現場を知らないトップの独断専行が生む弊害

組織の「サイロ化」と知識のブラックボックス化

トップが現場の実態や課題に無関心だったり、「失敗は許されない」「報告は手短に」といった風土が残っている企業では、組織がサイロ（縦割り、部門ごとの閉鎖性）化します。
こうなると、調達、製造、品質保証、物流など部門ごとの連携が悪化し、情報共有や能力の平準化が進みません。

また、ベテラン社員の技術・ノウハウがブラックボックスとなり、DXや自動化が失速しやすくなります。
将来を担う若手の成長も滞りがちです。

モチベーション低下と組織の硬直化

現場の知恵や創意工夫が吸い上げられなければ、従業員のモチベーションは低下します。
一方で、トップは「なぜ現場は言われた通りにできないのか」「昔はできたのに」と不満を募らせ、ますます対話が減っていきます。

こうした組織では柔軟なアイデアやイノベーションが生まれにくく、サプライチェーン全体の対応力も著しく弱まります。

デジタル化・自動化が形骸化する理由

工場のIoT化や自動化は今や必須課題ですが、トップ主導・現場無視の施策では空回りします。
システムや設備投資に巨額を投じても、「本当に使える仕組み」として業務に根付かないケースが多発しています。

現場の課題感や業務実態をヒアリングせず、「最新」「流行」だけを優先する導入は、結局高価なオモチャに成り果ててしまいます。
この失敗を、実は多くの現場が50年変わらず繰り返しています。

では、どうすれば新たな地平線を切り拓けるのか

現場主導の対話型マネジメントへの転換

真に強い製造現場をつくるには、「現場の叡智」をトップが信じ、経営課題として吸い上げる対話型マネジメントに転換する必要があります。

たとえば、現場作業者や若手バイヤー、サプライヤー担当者を巻き込んだ定例の意見交換会を設けるだけでも、課題やニーズが可視化できます。
トップ自身が現場に足を運び、作業体験を通してボトルネックを肌で感じることも大きな意味があります。

また、失敗を許容し、トライアンドエラーを推奨する心理的安全性の高い職場づくりが不可欠です。
現場提案が「却下されるのが当たり前」から「提案が増えて当たり前」となれば、大胆な改善が生まれます。

バイヤー、サプライヤー双方に必要なパートナー志向

調達購買の分野でも、発注側・受注側を超えた「仕入れ先パートナー」として協働する関係構築が生き残りのカギとなります。

バイヤーは「会社が決めたから」だけではなく、本音ベースでなぜその要求があるのか、現場の事情を説明しサプライヤーの意見に耳を傾けることが求められます。
サプライヤーも「現場的に無理です」と突っぱねるのではなく、1段・2段深掘りして「実現するためにどんな支援や協働が必要か」を逆提案していくべきです。
これにより、建設的な交渉や真のカイゼンができる関係が生まれます。