人手不足対策のメリデメを比較できないまま進む怖さ

はじめに：製造業を襲う人手不足、その現場感

少子高齢化や働き方改革、DX（デジタルトランスフォーメーション）の波など、様々な要因が複雑に折り重なるなか、現在の日本の製造業はかつてないほど深刻な人手不足に悩まされています。

とりわけ現場では「とにかく人手を確保しなければ生産計画が守れない」「一時的に派遣や外注に頼るしかない」といった声も多く耳にします。

また経営層や本社部門では、長期的な視点でのDX・自動化投資や、働きやすさ改善、人材育成など、さまざまな「人手不足対策」を打ち出してきました。

一方で、現場と経営の感覚に微妙なズレがあることも否定できません。

特に、人手不足対策のメリット・デメリットをきちんと比較検討せず、「とりあえず取り組まないとまずい」という焦りだけで施策を進めてしまうことの危険性を、現場を知る立場から、深く掘り下げて伝えていきたいと思います。

よくある人手不足対策とその実態

短期的な派遣・外注頼み

人手不足と言えば、多くの現場ではまず「人を増やす」ことに焦点が当たります。

実際、派遣社員や期間工、外注会社への業務委託が最も手っ取り早い解決策に思えます。

現場感覚としても、即効性があり「今の詰まりを何とかしたい」というニーズは非常に強いです。

しかし、安易な短期的対策には注意が必要です。

例えば、派遣社員は即戦力になるとは限りません。

むしろ熟練が必要な工程や「暗黙知」に頼る作業では、ミスや品質問題を招きます。

また、外注の場合も、コア技術流出や情報セキュリティリスク、サプライチェーンの脆弱化が懸念されます。

製造現場の自動化・省人化

最近ではAIやIoT、ロボットを活用した自動化投資も増えています。

特に大型メーカーやリーディングカンパニーでは、「人手不足＝自動化」の流れが既成事実化しつつあります。

しかし自動化投資も一長一短です。

初期投資が巨額になりやすいこと、導入しても思うように歩留まりが改善しないこと、結局現場の職人技を“ロジック化”できず機械が止まってしまうことなど、導入現場の苦労話も絶えません。

そしてなにより、組織の「人」に課してきた暗黙知や責任、現場の柔軟な対応力まで奪ってしまう場合もあります。

働き方改革・多様化への対応

近年は「職場環境の改善」や「働き方の多様化」も大きなキーワードです。

外国人労働者の受け入れ、女性やシニア世代の活躍推進、テレワークの導入などに力を入れる企業も増えています。

多様な人材を活かせれば、組織の活性化や新たな発想力にも期待できます。

しかし、業界慣習や工場特有の閉鎖性が残る職場では、せっかくの取り組みがうまく機能しないケースも。

また、現場作業自体を柔軟に分割したり、工程設計や教育方法を根本的に見直す必要も生じ、短期的には現場に負担がかかる場合もあります。

メリット・デメリットをしっかり比較する重要性

一口に「人手不足対策」といっても、その解決策や投資には実に多様な選択肢があります。

つまり、「この方法が最良です」と即断するのは非常に危険であり、かえって中長期的な経営リスクや現場のモチベーション低下につながることも珍しくありません。

短期的“楽”対策の限界

例えば、「今忙しいから」と安易に派遣や外注に頼ることで、その場凌ぎはできても、中長期的に自社のノウハウ蓄積が進まず、さらに人手不足が悪化する悪循環に陥ることがあります。

また、機械化・自動化も、現場のワークフロー設計や既存の工程文化に合わないまま導入すると、投資効果が見込めなかったり、運用トラブルが続出して逆効果となる場合もあります。

本当に現場の困りごとを把握できているか

人手不足対策は、単に「人を確保する」だけでなく、現場のプロセスそのものを根本から見直す契機にもなります。

たとえば、業務改善・生産性向上でどこまで効率化し、どのような付加価値を高めていけるのか。

現場を訪問し、現場リーダーや管理者と徹底的に話し合うことが不可欠です。

工場長や現場長の立場で見れば、「経営方針」というトップダウンと、「現場ニーズ」というボトムアップの両方をバランスよく融合させる姿勢こそが生産性を高める要諦になります。

実際にあった失敗と成功の分岐点

表層的な数値に惑わされない

“工場の稼働率や工程数値”ばかりに目を向け、現場の人間関係や職場の「風通し」を見落とした結果、現場力が一気に低下した事例もあります。

筆者の経験でも、人手不足だからと急いで派遣を大量に投入した際、既存従業員との摩擦や教育不十分によるトラブルが頻発し、最終的には離職率の増大と生産性の大幅低下につながりました。

一方で、部門横断で「忙しい工程を選別し、合理化・簡素化できる工程と、絶対に人の判断が不可欠な工程を区分け」したうえで、ピンポイントで人材を集中的に投入したケースでは、全体の生産性改善と定着率向上、現場の士気もアップしました。

昭和のやり方とデジタル化のはざまで

未だに根強く残るのは「手集計の管理表」「FAXオーダーの運用」「帳票のハンコ文化」といったアナログなオペレーションです。

デジタル化の推進が叫ばれる中でも、「現場は昔ながらの手法で何とか回している」「本音では変化を歓迎しない」といった下地も現実です。

急激なシステム導入よりも、「小さな現場カイゼン」で現場の納得感を積み上げた上でデジタル化に進めた場合、抜本的な人手不足対策につながる事例が多いのも事実です。

ラテラルシンキングで現場課題を再発見する

「人手不足＝人が足りない」だけではない視点

本質的な人手不足対策では、「単なる人数の不足」以外にも、間接部門の非効率、ムダな業務フロー、意思決定の遅延、属人化したノウハウ伝承の難しさなど、多角的に問題を捉える視点が求められます。

工場管理や購買・サプライチェーン担当者であれば、「客観的なデータ収集と現場観察」の両輪で、根っこの課題を抽出することができます。

サプライヤーの立場ならば、「自社がどのような付加価値を提供すれば現場の負担を減らせるのか」「部材・部品の標準化や、キッティングサービスの提供で、どこまで現場の生産効率を上げられるか」など、単に価格競争に陥らない新しいバリュー提案が可能です。

人手不足対策の最善解は現場ごとに異なる

バイヤー目線、サプライヤー目線の違いを乗り越える

バイヤーであれば、納期・品質・コスト、そして「現場の困りごと」をどこまで理解し、そこに対応できる調達計画やサプライヤー連携を設計するかが問われます。

一方、サプライヤーの立場であれば、「実際に受注先現場でどういう理由でその部品や材料が使われているのか」「なぜ今、その工程で“困っている”のか」を想像力豊かに深掘りすることが大切です。

この両者が腹を割って議論し、本音で「最良の人手不足対策」を共創できれば、属人的な運用や昭和的な根回しから、一歩先の競争力へつながります。

まとめ：怖さを知って賢い選択を

人手不足対策を、「とにかく余裕を作るための手段」とだけ捉えたり、「他社がやっているからうちも自動化」「本社の号令だから外注」といった安易な発想で進めることは、結局大きなリスクにつながります。

現場に本当に適した選択肢は何か、自社の強みと弱みはどこか、そしてどのような協力先と連携すれば将来にわたって戦えるのか。

数値だけでなく、「現場の肌感覚」「働く人の本音」「現場に残る昭和的な知見」などを掛け合わせ、ラテラルシンキング（水平思考）で多面的に考えることが不可欠です。

最適な人手不足対策は、現場と経営、バイヤーとサプライヤーの“相互理解”なくしてスタートできません。

変化のスピードが激しい今こそ、「比較検討」の手間を惜しまず、“自社にとっての最良”という新たな地平線を、ともに切り開くことが大切です。

製造業の継続的な発展のために、一人ひとりにしかできない実践を、これからも一緒に追求していきましょう。