人材不足対策を採用数で測ってしまう危うさ

はじめに：人材不足という製造業の永遠の課題

日本の製造業現場では、慢性的な人材不足が叫ばれています。

高度経済成長期を支えた職人たちが引退しつつある一方で、新しい人材の確保は年々難しくなっています。

特に、調達購買、生産管理、品質管理、そして工場自動化の領域では、現場で即戦力となる人材の数が企業の競争力を大きく左右します。

そうしたなか、「採用数＝人材不足対策」と短絡的に捉えてしまう会社も少なくありません。

ですが、人を”数”でしか見ていない思考は、製造業の大きな罠です。

本稿では、現場目線で人材不足対策の本質に迫りつつ、アナログ文化が根強い業界における真の解決策を考えていきます。

採用数が増えれば本当に人材不足は解消するのか？

「人を増やしても足りない現実」

現場感覚では、採用数をいくら増やしても「なぜか人手不足が解消しない」と感じている管理職も多いはずです。

そこには、採用＝即戦力という幻想が潜んでいます。

新人が入っても、教育やOJTが不足していれば長く活躍できる人材には育ちません。

また、経験豊富な社員が退職した穴埋めに若手を入れても、即席の戦力化は難しく、むしろラインのトラブルや納期遅延のリスクが増す場合すらあります。

「人材＝人的資本」への変換を考える

この問題の本質は、「人を数でしか見ていない」点にあります。

本当に必要なのは、”戦力となれる人的資本”の最大化です。

いくら採用数を稼いでも、ノウハウが継承されなければ、現場の競争力は上がりません。

逆に、少数精鋭でも知識や技術が共有できるチームには生産性が生まれます。

採用数だけで安易に思考停止せず、いかに”資本”として人を育て活用するかに着目することが、これからの製造業には不可欠です。

昭和から続く「定数遵守主義」の呪縛

「定数維持」という名の思考停止

多くの工場では、昭和時代から配置人数を「定数」として管理してきました。

年功序列の賃金体系とあわせ、班ごとの差が出にくい業務設計が当たり前となっていました。

その名残か、今も「定数より減っては困る」という現場の声は根強いです。

しかし、ものづくりの仕組みが大幅に自動化・デジタル化された今、本当にその「定数通り」でないと回らないのでしょうか。

この定数主義こそが、本当の意味での業務改革や人材の多様性を阻害しています。

「人材多様化」を拒む組織構造

日本の製造業は、職人気質で「現場はこうあるべき」という暗黙の了解が色濃く残っています。

技能資格や年数がものをいうWorldでは、異業種からの転職者や女性、外国人など多様な人材も受け入れにくい風土です。

いくら採用枠を開放しても、「現場に馴染めない」「すぐ辞めてしまう」の繰り返し。

人材不足の本質は、多様性への拒否反応にも根ざしています。

働き方やキャリア観の違いを認め、スキルシェアや外部パートナー活用など柔軟な組織軸を持てるか。

採用数を増やしても成果が出ない企業ほど、この”しがらみ”自体を問い直す必要があります。

根本解決には『業務の可視化』『仕組み』が不可欠

「人手」だけではなく「仕事の総量」を見直す

人材不足＝人手の問題と捉えがちですが、本来は「仕事の中身」こそが見直しの出発点です。

業務フローを書き出し、どこに非効率や無駄なプロセスが眠っているかを現場で徹底的に洗い出します。

見える化と聞くと管理職だけのものと思いがちですが、実は現場スタッフこそ“小さな仕組み化”の工夫を積み重ねています。

例えば、材料の手配の自動化や、品質記録のデジタル管理など、日々の改善が現場の生産性を底上げします。

ここに現場目線の実践的ノウハウがあると、”少人数での高付加価値化”が実現できます。

「自動化AI化」は”人を減らす”ためではない

工場の自動化やAI導入は、「人材不足で人を減らす」手段と見られがちです。

しかし本当に目指すべきは、人間にしかできない仕事＝判断・創造的業務にシフトさせることです。

例えば、調達先の選定や価格交渉、品質異常の分析など、機械には難しい「現場勘×経験」の領域は依然残ります。

逆に、ルーチンワークや単純集計・報告業務は、どんどん自動化していく。

人を”数で集める”発想から、「従業員のプロフェッショナリズムをどこに集中させるか」という組織設計への転換が必要です。

「数」の議論から「質とエンゲージメント」の議論へ

「人を増やせば安心」からの脱却

日本人は、手厚い配置・万全の人員で安全を確保する志向が強い傾向にあります。

しかし、現場力の高い工場ほど「最少人数で最大アウトプットをどう出すか？」を考えています。

労働人口がピークアウトする今、”人員増”による現場安定化は立ち行きません。

組織全体で業務改善・自動化・標準化を徹底し、「1人あたりの生産性＝どれだけ付加価値を生めるか」の観点へ発想を切り替えましょう。

「エンゲージメント向上」が質を変える

採用した後、一人ひとりが「なぜこの仕事に携わるのか」「どう工夫すれば成果が上がるか」を自分ごとにできる現場は強いです。

例えば、現場改善提案を採用する社内制度や、多能工化、リスキリング研修など、自己成長が実感できる仕掛けの導入が有効です。

昭和型の「指示待ち・マニュアル人材」に引きずられず、現代風の「自ら考え主体的に動ける人材」を増やす。

この質的転換こそが、日本の製造業が人材不足を乗り越えるための本丸なのです。

バイヤー・サプライヤーの立場から見た「人材不足」のリアル

サプライヤー：人を増やせ＝安心ではない

取引先（バイヤー）から「人を増やしてでも納期を守って」と求められ、急ごしらえでの増員や派遣導入を余儀なくされるケースも多々あります。

しかし、未経験者に難易度の高い現場業務を短期間で任せれば、むしろ不良率やクレームリスクが上がるということをサプライヤーとしては知っておく必要があります。

バイヤー側も、現場マンパワー吟味ではなく、「業務の平準化」「自動化の投資」「働き方の柔軟性確保」をサプライヤーに支援・要求する時代です。

「人り数」に頼る調達管理は長続きしません。

バイヤー：サプライヤーの現場を「数」だけで判断しない

バイヤー視点では、「この工場は人員配置が何人だから、このくらいの生産力があるだろう」と短絡的に評価しがちです。

ですが、現場改革が進んでいる企業ほど、マルチタスクや自動化をうまく用いて“人数×品質”のバランスを高めています。

調達バイヤーの力量こそ、「工程を観察し、現場の生産性や改善文化を見抜けるか」にかかっています。

納入トラブルを未然に防ぐには、サプライヤー現場との対話・業務チェックのなかで、単純な”人の数”では測れない実力を見極めることが大切です。

今後の人材戦略：製造業を支える“脱・昭和”的仕事観

多能工化・ダイバーシティ化・スキル蓄積が必須

今後、採用数頼みの人材戦略には限界があります。

1人ひとりの社員が多能工化し、複数の業務を担当できるように教育とスキルアップ機会が必要です。

また、働き方やキャリアパスの柔軟性を広げ、多様な人・多様な働き方を現場で共存させる組織文化づくりが必須です。

そういった変革に取り組んでいる会社ほど、安易な採用数頼みから脱却でき、人材不足に“質”で立ち向かうことができます。

ラテラルシンキングで考える「人材活用の未来」

人材不足という課題そのものを、「前例通りのやり方」では解決できません。

自動化・AI技術と、人間らしいコミュニケーション力や創造性を融合できる現場運営が勝ち筋です。

昭和型の「定数・現場力」をアップデートし、”少数精鋭で最大成果”を出すためのチームビルディング、ナレッジシェア、クロストレーニング体制——こうしたチャレンジが新たな製造現場の地平線を開くのです。

まとめ：人材不足対策の新常識へ

日本の製造業が「採用数＝人材不足の解消」と捉える前時代的発想から脱却することが、今まさに求められています。

人の数ではなく、「人が生み出す価値」「人材の質と可能性」「多様な働き方やキャリア観の包摂」に目を向けましょう。

現場改革や自動化、柔軟な人材戦略はもちろん、現場目線と経営目線を掛けあわせるラテラルシンキングこそが、かつてない製造業の発展をもたらします。

採用数の議論の先にある、「人の力が最大化される現場」を、ともに築いていきましょう。