指示が曖昧な俺様上司に対する現場の冷ややかな評価

はじめに：昭和的上司が未だにはびこる現場の実態

日本の製造業は、世界をリードする技術力と管理ノウハウを誇ってきました。
しかし、現場には未だに昭和時代の価値観やマネジメントスタイルが根強く残っています。
特に問題視されるのが、「指示が曖昧な俺様上司」の存在です。

彼らは自身の経験則や直感を前面に押し出し、明確な意図や具体的な手順を示すことなく、「こうしてくれ」「あとは任せた」などの曖昧な指示を部下に投げかけます。
その上、失敗やトラブルが起きると「なぜできなかったのか」と責める傾向が強く、現場の士気低下や生産性減退の原因ともなっています。

本記事では、現場で働く方や調達購買のバイヤー志望者、そしてサプライヤーとして商談時に“バイヤー上司の発想”を知りたい方に向けて、曖昧な指示を繰り返す現場上司の実態や、現場目線での評価、そして今後の製造業に求められるマネジメントについて深掘りしていきます。

曖昧な指示を好む上司の特徴とは

経験則が頼り、仕組み化よりも属人性重視

こうした上司は、現場での長年の経験から自分なりの「勘」や「慣習」に大きく依存しています。
全てを標準手順やマニュアルに落とし込まず、判断や対応を個人の裁量に任せがちです。

たとえば「品質はしっかり頼むよ」「生産計画は現場に任せる」など、大枠だけ示し、具体的なゴールや評価基準、サポート体制を明示しません。
これでは現場担当は経験者、未経験者問わず、仕事の進め方にムラが出てしまいます。

「やれと言ったらやる」が根底にある上下意識

昭和時代の日本企業は、職場に強い上下関係が根付き、「上司の言うことは絶対」という雰囲気がありました。
曖昧な俺様上司は、今もそのノリが抜け切れていません。

自分の意図を詳細に伝える手間や、部下と“すり合わせするコスト”を避ける傾向が強く、「察して動いてほしい」「言う前に気づけ」といった非言語コミュニケーションを求めることが多いのが実態です。

現場のリアル：曖昧な指示に現場はどう対応しているか

「またか」とため息、判断の余地がストレスに

現場担当者は、曖昧な指示を受けるたびに「どうして具体的に言ってくれないのか」とストレスを感じています。
判断を委ねられる部分が多いほど、業務進行にタイムロスが発生し、仕事のやり直しにつながることも少なくありません。

筆者も生産管理や工場自動化の現場で何度も経験しましたが、上司に指示の「真意」を確認しても「それくらい自分で考えろよ」「口で説明しなくてもわかるだろ」と一蹴される場面は日常茶飯事でした。

トラブル時は自己保身、現場に責任が押し付けられる

曖昧な指示の下で進めたプロジェクトや生産計画が失敗したとき、往々にして責任は現場担当に押し付けられます。
「俺はこう言ったはず」「指示通りに動かないお前が悪い」など、自身のコミュニケーション不全を棚に上げるケースが少なくありません。

そうなれば現場の評価は「上司の自己保身体質」「必要な時だけ顔を出し、都合が悪いと現場のせいにする」と冷めたものに。
若手社員のモチベーション低下や離職、ベテラン社員の諦めムードを生む温床となっています。

調達購買・バイヤーから見た「俺様上司」

意思決定プロセスが見えにくく、商談・交渉が非効率に

調達購買部門のバイヤーやサプライヤーとしても、上司の曖昧な意思表示は大きな障害となります。
購買の現場ではサプライヤーとの価格交渉や納期調整、品質改善など、明快な指示と意思決定が重要です。

しかしプロジェクト方向性や決裁基準があいまいだと、社内調整だけで時間を消費し、サプライヤーとの打ち合わせでも「上司の最終判断を仰ぐので一旦持ち帰ります」と話が進まない状況が頻発します。

外部パートナーからの信頼低下も

サプライヤーの立場からすれば、「御社の上司は何を重視しているのかわからない」「改善案を出しても反応が鈍い」と、不信感を持たれてしまいます。
その結果、有力な外部パートナーや優良ベンダーが離れてしまうリスクも無視できません。

なぜ曖昧な指示がなくならないのか？アナログ業界ならではの構造要因

ベテラン神話と「職人の勘」の過信

製造業界では、「○十年この仕事を続けてきた」というベテランの存在が絶大な影響力を持っています。
職人芸や勘を尊ぶ文化があり、マニュアルや標準化が蔑ろにされがちです。

たとえば生産現場の「このトラブルの時はこうすべし」「材料のここを見極めるんだ」など、一見知的財産とも言える暗黙知が幅を利かせます。
これが形式知化やナレッジ共有を目指す現代的管理手法の導入を遅らせ、「指示の曖昧さ」につながっています。

現場力美化と変化への抵抗感

「現場力」という美徳に頼り、曖昧な指示でもきっと現場が何とかしてくれるはず、という過信が根強く残っています。
実際、過去にはそうした属人的な現場対応力で難局を乗り切ってきた事例も多く、変化や効率化への抵抗感もまた抜けきりません。

デジタルツールや標準作業書（SOP）、DX推進がなかなか定着しないのも、根本に「人を見て仕事を振る」「うまくやっておけ」という前時代的価値観があるからです。

現場の冷ややかな評価：「変わらない上司」はどう映っているか

「見て学べ」時代の終焉とジェネレーションギャップ

今どきの若手や中堅社員は、与えられるべき情報や指示がきちんと整然としていることを重視します。
「見て学べ」「言わなくても分かるだろう」で丸投げされると「そんなの時代遅れ」「マニュアル化して体系的に伝えてほしい」と冷ややかに見ているのが実情です。

また、曖昧な指示によってミスや納期遅れが発生した場合でも、それをフィードバックに変えてプロセス改善する姿勢がなければ、「成長のない上司」という烙印を押されてしまいます。

変化に適応できないリーダーは淘汰される時代へ

技術の進化やグローバル競争の激化、働き方改革の波を受けて、製造業のマネジメントにも戦略的かつフラットなコミュニケーションが求められるようになっています。

曖昧な指示を出し続けるリーダー像は、「時代遅れ」「変化できない人」として現場から距離を置かれがちです。
逆に“意味を自分の言葉で伝え、現場とすり合わせながらプロセスを共創できる”リーダーが、現場の支持を集めるようになってきています。

曖昧な指示の弊害と、現場が生き残るための対策

曖昧コミュニケーションが引き起こす生産性低下

指示がはっきりしないために手戻りや再調整が頻発し、部署間の連携にも支障が出ます。
また「この人は何を重視しているのか分からない」と組織の意思決定プロセスがブラックボックス化することで、社員のエンゲージメントが低下します。

現場から上司に働きかける“仕掛け”がカギ

現場は受け身でなく、曖昧な指示を明確化する仕掛けを積極的に作る必要があります。
例えば、指示や要件をToDoリストやフロー図などで「見える化」し、上司に確認を促す。
あるいは「いつまでに」「どのレベルで」「どこまで裁量権があるのか」など、具体的に質問して合意を取りながら進める習慣を身に付けることも有効です。

また、ミーティング議事録や業務チャットなども活用し、記録を残すことで、“言った言わない”を防ぐと同時に、リーダーにも「説明責任」を自覚してもらう土壌を醸成しましょう。