人の思考行動パターンと人材分析手法自分力発揮の仕方と強い組織のあり方

はじめに：変化する製造業で生き残るために

製造業の現場は、かつてないスピードで変化しています。
グローバル化、デジタル化、自動化、SDGs対応など、さまざまな潮流が押し寄せる中、「人」にこそ大きな可能性と課題があります。
生産設備やITシステムの刷新で劇的に業務効率が変わる一方、人が創造力や柔軟性を発揮しなければ、技術投資も十分に活かしきれません。
本記事では、製造現場や調達現場で多くの人材と関わってきた経験をもとに、「人の思考行動パターン」「人材分析手法」「自分力の発揮」「強い組織のあり方」について、現場ならではの視点で解説します。

製造業現場に多様な思考行動パターンが混在する理由

昭和型の職人的アプローチと令和型のデータ志向

多くの工場現場では、「現場を見て覚える」「背中を見て盗め」という昭和型のアナログ思考が色濃く残っています。
熟練技能の積み重ねが、日本のものづくりを支えてきたのは間違いありません。
しかし、IoTやビッグデータといった新しい技術を使いこなす令和世代の登場により、計画的・論理的に課題にアプローチするデータ志向の思考パターンが急速に増えました。

このような時代の転換期においては、両者の思考パターンが現場で混在し、摩擦が生まれがちです。
たとえば、現場の不良品低減プロジェクトで「過去の勘と経験」を優先するベテランと、「数値分析で真因追及」を重んじる若手が噛み合わない場面を、私は何度も目撃してきました。

組織階層ごとに異なるバイアス

また、工場長、現場監督、オペレーター、調達担当など、役割や階層によっても思考行動パターンは大きく異なります。
経営層は「全体最適」を見ようとしますが、現場作業者は「自分の工程だけ」を最適化しようとしがちです。
調達バイヤーは「コストダウン」と「安定調達」のバランスに頭を悩ませ、サプライヤーは「納期遵守」と「品質保証」を両立させようとします。
このような組織内のバイアスや立場の違いも、プロジェクトや日常業務の意思決定に大きな影響を与えます。

コミュニケーションギャップが生産性の壁となる

思考行動パターンの違いが頻繁に衝突を生み、それが生産性停滞やモチベーション低下につながることも多いです。
特に日本メーカーでは「察する文化」が根強く、「聞かなくても分かるだろう」という暗黙の了解が、せっかくの新しいアイデアや改善提案を殺してしまうケースを多く見てきました。

最前線で使える人材分析手法とは

現場目線の“見える化”が鍵

人材分析に関しては様々なツールや理論があります。
しかし、実際の製造業現場で役立つのは、「現場が自分たちの強み・弱みを見える化し、納得感を持って次のアクションにつなげる」ためのシンプルな仕組みです。

おすすめは、職場単位で“強い”と感じる行動や困っていることを棚卸し、「強み・課題マッピング」をつくることです。
いわば、現場の公式・非公式リーダーや技能五輪経験者、若手エース、バイヤー経験者など多様なメンバーにヒアリングし、下記の2軸で評価します。

• 技術力・知識力（暗黙知、見解、専門スキル）
• 発信力・調整力（他部門との調整、改善提案、現場牽引力など）

マッピングしてみると、意外な人材の「隠れた強み」や、「コミュニケーション上の断絶ポイント」が浮き彫りになります。

昭和流「性格診断」から令和流「行動ログ活用」へ

これまでは“職人気質”や“真面目”“協調性”といった感覚的な性格診断が主流でした。
近年では、出勤記録や作業実績、改善提案件数、会議での発言頻度など、客観的な行動データを蓄積し、「どのような行動が成果につながったか」を検証できる仕組みを導入する現場も増えています。

行動ログを分析し、下記のような人材傾向データを活用することで、人の強みを活かしたローテーション、OJT計画、人事制度設計にも役立てやすくなります。

• 自発的な課題発見・提案経験の有無
• ライン外メンバーとの協働実績
• 高負荷工程での独自ノウハウ有無

“自分力”発揮のためにすべきこと

自ら考える「現場ラテラルシンキング」とは

指示待ちではなく、「なぜ？」「どうすればもっと良くなるか？」を常に問い続け、自分なりの仮説で動いてみる――。
これが今求められる“自分力”です。
例えば改善活動で、「現場Aのノウハウを現場Bにどう活かせるか」を横断的に考える力。
調達・購買担当なら、「なぜこの原材料を今の価格で買い続けているのか？」と、一歩突っ込んで取引構造やロジックをGemba目線で再考する姿勢が求められます。

私はかつて、ライン改善のために社内ルールを一時的に止め、社外のベンチマーク工場に通い詰めて現場実験をしたことがあります。
こうした既成概念を超えた“ラテラルシンキング”の実践が、前例主義から抜け出し、価値向上や大幅コストダウンを実現する鍵となるのです。

アナログ体質の組織で自分の強みを活かすコツ

とはいえ、アナログな組織では個人の発案やチャレンジが逆風になることもしばしばです。
その場合でも、仕事の現場、人との関係の中で、自分の“得意ゾーン”と“伸ばしたいゾーン”を明確に言語化することは大切です。
例えば「現場でのトラブル解決が好き」「社内外との交渉に自信がある」「設備保全の知識が強み」と伝えておくことで、小さな特命プロジェクトや改善チームへの参画チャンスが飛び込んできます。

また、自分の考えや成果を“見える化”しやすいフォーマット（A3報告書、改善提案書、週報など）でまとめて蓄積する習慣をつけると、アナログ組織でも上司や同僚から実力を認知されやすくなります。

強い組織の本質とは：属人的な力の“組織資産化”

個人の暗黙知を“組織知”に変えるコツ

現場リーダーや熟練者だけが知っている「作業のコツ」や「段取り替えの勘」。
これらを個人に閉じ込めずに、標準化・共有化することが強い組織構築の基本です。

具体的には、日々の課題・トラブル発生時に「誰がどう発想し、どう動いたか」を属人的な言葉のままではなく、“行動シナリオ”や“写真付きフローチャート”として現場に残すことが重要です。
また、一方的な伝達にならず、「なぜこうしたのか？」「他の代替案はなかったか？」など、メンバー全員で振り返り議論をするプロセス（ナレッジカンファレンス）を強化しましょう。
こうした組織的な蓄積・再現・改善サイクルが回せる工場は、環境変化に強く、離職リスクや陣痛変動にも強くなります。

一人ひとりが意義と目的を共有できる組織文化へ

数年前から言われている「心理的安全性」が、実は製造業の現場こそ重要です。
不良発生やミスが起きたとき、誰かを責めたり「俺の若い頃は…」と威圧する空気が蔓延している職場では、決して強い組織にはなりません。
どんな課題も「顧客満足」「自社の競争力向上」「サプライチェーン全体の最適化」といった「共通の意義や目的」に結び付けることで、現場横断的な協力体制も生まれやすくなります。

また、調達・購買バイヤーの立場であれば、「絞ったコストダウン」や「サプライヤー管理」だけでなく、サプライヤーと一緒に成長していく共創姿勢が、今後はますます重要になります。
信頼し合い、情報を開示しあい、Win-Winの関係構築を目指すことこそ、強くしなやかな組織づくりの要諦です。

まとめ：自身と組織の進化こそ製造業の未来を切り開く

製造業は、単なる「物」や「技術」で差別化する時代から、「誰が、どうチームで働くか」が成果の大半を左右する時代へ変わりつつあります。
多様な思考行動パターンや人材が混在するからこそ、互いの強みや価値観を理解し、自分自身の“自分力”を発揮することが重要です。
アナログからデジタル、職人芸からチームでのイノベーションへ。
現場主義の大切さを忘れず、人を活かす強い組織づくりに、ぜひ皆さんも取り組んでいきましょう。