部品を共通化したいが顧客ごとの特注対応が多すぎて設計が破綻する現実

はじめに：部品共通化における製造業のジレンマ

製造業における「部品の共通化」は、コスト削減、設計・生産効率の向上、在庫リスクの低減など、数多くのメリットがあるとされています。

しかし、いざ現場に落とし込もうとすると顧客ごとの特注対応が求められ、理想論と現実のギャップに頭を悩ませる方が非常に多いのではないでしょうか。

特に昭和から続くアナログ体質の業界では「顧客第一」「前例踏襲」といった文化が根強く、一歩踏み出すことが難しいのが実状です。

本記事では、20年以上の製造業経験と現場目線をもとに、部品共通化の現実と理想、そのはざまでもがく設計・調達・生産管理の現場、そしてその突破口について深掘りしていきます。

なぜ部品共通化がうまく進まないのか

理想とされる部品共通化のメリット

– 設計工数の削減
– 購買コストの低減、スケールメリットの享受
– 品質安定／不具合時の影響範囲の特定と迅速な是正
– 在庫管理の簡素化、廃棄ロス削減
– 組立・サービス・アフターサポートの合理化

これらのメリットは現場の誰もが理解しており、推進したいと考えています。

しかし現実は…カスタマイズ万歳の嵐

– 顧客ごとの「小さな違い」への特注要求
– 「うちだけの仕様」「昔からのやり方」への固執
– セールス側による付加価値営業の名目で、細かな仕様分岐を安易に許容
– 評価・検証作業の短縮を目的に、既存部品流用を避ける（＝無駄な新規開発）
– 設計者と調達・製造部門の意思疎通不足

こうした現場要因が積み重なり、設計BOM（部品表）はどんどん肥大化、管理やトレースも困難になっていきます。

「現場を知らない人が理想だけで共通化を押しつけても、リアルな設計／調達業務はまわらない」。多くの現場リーダーがこう口をそろえるのも無理はありません。

業界のアナログ風土が与える影響

日本の製造業、とくに中堅・中小企業や老舗には「個別対応」重視の風土が深く根付いています。

– 大手顧客への「ご指名」や「あの得意先には特別対応」の歴史
– 担当者個人に紐づいた設計ノウハウ／情報の属人化
– 「紙の図面を赤で訂正」「現場口頭伝達」「現物合わせ」などのアナログ作業慣行
– IoT, PLM, ERPなどIT活用の遅れが管理透明化を妨げている

このような土壌では「共通化の大切さは語られるが、具体的手法や権限を与えて進まない」現象が起こりやすいのです。

設計現場から見た“破綻”のリアリティ

「部品の爆発的増加」問題

本来、機能・性能・寸法などで共通化してよい部品であっても、顧客A/B/C…の微妙な条件に合わせて図面と型番が増殖していきます。

– 同じベースプレートなのに穴位置が1mm違う
– 材質や塗装色だけ変更されて型番が細分化
– ロットごとに包装仕様やラベル記載指示が混在
– “同じもの”が見かけ上だけで10種類以上存在

こうした傾向は購買・在庫管理、後工程の組立・検査部門にも重い負担となります。

BOM（部品表）の複雑化と管理限界

「これはどの顧客向け？」
「途中で仕様変更したのはA社分だけ？」
「試作用の臨時部品が本番に紛れ込んでミス発生…」

EXCELベースの管理や、口頭伝達中心の情報共有では、いずれ情報の破綻を招きます。
最悪の場合、不良・納期遅れ・コスト悪化というトリプルリスクに直結します。

設計責任の曖昧化：誰がどこまで判断？

特注対応が常態化すると「どこまでが共通化できて、どこからが顧客要求？」なのか、その線引きが曖昧になります。

また、設計／調達／現場の部門間でコミュニケーションギャップが生まれ、「設計した人しか全貌が分からない＝属人化」という落とし穴に陥りやすくなります。

バイヤー（調達）視点の部品共通化の葛藤

本音（理想）は“共通化”

調達部門としては、同じ型番の部品を大量一括購買することでコストメリットを享受でき、サプライヤーとの交渉力も高めたいのが本音です。

複数顧客にまたがって汎用品を展開できれば、納期リスクの分散や管理の効率化にもつながります。

現実（壁）は“顧客都合による細分化”

しかし現実には…
– 顧客から“うち専用部品”として発注・支給依頼
– 予期せぬタイミングで「仕様書に従え」「バラ品でも可」など意味の違いすら不明確
– わずかなカスタマイズ要求でも、サプライヤー側が「新図面扱い→見積もり・納期別管理」「最小ロット別立て」等に対応

これらの積み重ねで、バイヤーは“標準化したいけれど、現場ではできない”という負担に苦しみます。

サプライヤー側の本音：対応コストと品質責任リスク

サプライヤーにとっても、“1社1仕様”のオーダーほど負担が大きくなります。

– 小ロット、断続的受注によるコスト増
– 毎回異なる指示伝達や書類作成の手間
– 汎用品・標準品と異なり、品質安定性・検証負担が跳ねあがる
– 初回的中の場合“以降も同じものを”という期待とのギャップ
– 極端な“特注仕様”は自社のQCD（品質・コスト・納期）基準を超え、自然と取引先ランクが下がる

本来、サプライヤーも標準化・共通化による持続的な供給体制でビジネスを進めたいと考えるものです。

昭和的アナログ業界の根強い価値観

「顧客毎に最善対応・至上主義」

短納期や小ロットにも「なんとか応える」ことが信頼・受注継続に繋がるという文化が根深いです。
頻繁な仕様変更や現場での現物合わせを当然視する雰囲気も残っています。

権限と責任、意思決定の遅延

現場スタッフが提案や改善を企画しても、「過去の失敗例」「上司の顔色」「他社動向」を見て、結局踏み込めないケースが多数あります。
「前例がないので慎重に」という言葉で、現状維持バイアスが勝ってしまいます。

情報管理の脆弱さ

EXCELや手書き台帳、口頭伝達頼りの情報管理体制が、いつのまにか全社ルールになってしまっています。
このパターンで進むと、部品の“標準的な定義”そのものがぶれていき、いつまで経っても共通化のゴールにはたどり着けません。

ラテラルシンキングで突破する“新しい地平線”

ここで発想の転換＝ラテラルシンキングを活用して「現場を知る人間だからこそ見えてくる小さな第一歩」を提案したいと思います。

1. “完全共通化”ではなく“共通化のグラデーション”戦略へ

顧客ごと個別設計の完廃ではなく、「50％だけ共通化」「コア部品＋お客様カスタムオプション」など、階層的な考え方を取り入れます。

こうすることで
– 主要部品／構成品は共通、差別化要素はユニット/サブモジュールで対応
– 図面管理／BOMで“どこまでが共通か”分類・タグ付け
– 在庫・調達管理の合理化（カスタム比率下げる）

が実現しやすくなります。

2. “現場主導のチームワーク型共通化運用”

設計・調達・現場・品質など複数部門が対話・現場観察を繰り返し、本当に必要な個別対応は何かを見極めます。

– 現場ウォークスルーや定例検討会で意見集約
– 顧客ヒアリングまで巻き込んだ構造的課題の顕在化
– 失敗談・異常事例も共有し「共通化ルール」の根拠強化

3. “攻めのIT”導入で管理基盤を強化

特に中小／アナログ体質な組織こそ、IT／デジタル管理で「BOM・図面の一元可視化」に踏み切るべきです。

– Excel→PLM/SaaSシステムへの段階的移行
– ベーシックなものから“スモールスタート”で現場定着
– 細かい現場運用ノウハウをシステム側に反映

これでデータ起点の管理・改善サイクルが回り始めます。

現場主導改革の事例と成果

実際に「特注仕様100％→共通化率70％」を実現した現場の事例を紹介します。

– 製品構成を徹底分解し、「どこまで共通化できるか」「どこから顧客仕様か」をデータで可視化
– バイヤー主導で複数サプライヤーと交渉、「標準部品リスト」の反復提案
– 顧客へ「追加費用（イニシャルチャージ）」を明示し、特注抑制を推進
– 「本当に付加価値が高い特注要素」に設計リソースを集中。その他は標準対応へ

これにより、設計手戻り・部品管理負荷が激減、品質クレームも3割以上低減しました。

バイヤー・サプライヤー・現場をつなぐコミュニケーションの重要性

理想と現実の間に立つバイヤーは、「顧客との約束」と「自社事業価値」の両立に悩みます。

サプライヤーも、「言われるがまま」に応えるのではなく、自社が持てる強み（共通部品・汎用技術など）を積極的に提案し、Win-Winの取引を目指すべきです。

その橋渡しとなるのが、設計担当や品質部門とのオープンな議論とルール整備です。小さな現場改革が、やがて部品共通化の成功につながります。

まとめ：現実を直視し、できる領域から一歩ずつ改革を

「部品共通化」が理想で終わらず、破綻を招かないためには、
– グラデーション発想と現場現物主義の両立
– 部門横断的な現状分析とコミュニケーション
– 現場主導かつ段階的なIT開発/導入
– 顧客要求と自社価値の明確な線引き、費用の見える化

が不可欠です。

昭和型アナログ業界のなかでも、小さなイノベーションの積み重ねが、大きな製造業の未来を切り開く鍵となります。

みなさんの現場でも、今日から「共通化できる“ほんの一歩”」に挑戦してみてください。地味な積み上げこそが、やがて真の全体最適をもたらします。