要求仕様が多すぎて最終的に何が重要か分からなくなる混乱

はじめに：製造業の現場で起こる「要求仕様の混乱」

製造業の現場では、日々さまざまな製品や部品が生まれています。
顧客や市場、関連部署から膨大な要求仕様が提示されることは、珍しいことではありません。
しかし、「あれもこれも」と要件が積み重なっていくうちに、開発現場や購買担当、サプライヤーの間で「本当に重要なことは何なのか分からなくなった」という経験をお持ちの方も多いのではないでしょうか。

現場感覚で言えば、「要求仕様多すぎて、まとまらない。動けない。結局、最後に本当の優先事項が分からず、結果として中途半端になってしまう」ケースは少なくありません。
今なお昭和的なアナログ文化が根強く残る日本の製造業では、この問題が特に深刻です。

本記事では、要求仕様過多がもたらす混乱の現実、なぜそのような事象が起きるのか、そしてどう現場が乗り越えるべきかを、これまでの管理職経験や現場目線から掘り下げていきます。

要求仕様が混乱を招くメカニズム

「全部入り」思想の弊害

昭和から続く製造業の構造として、「抜け漏れのないよう、とりあえず全て要件に入れておこう」という“全部入り”思想が根付いています。
「前回のトラブル事例も」「今後の懸念材料も」「マーケティングの要望も」……と、関係者が少しでも不安に感じたポイントを全て盛り込み、要求仕様書（スペックシート）が膨大になる傾向が強いです。

その結果、仕様書はページ数が膨れあがり、開発や供給サイドが「これは絶対死守すべき最優先か、妥協可能項目か」すら曖昧になります。
重要性や優先順位の整理がなされていないため、現場は迷走し、品質やコスト、納期のバランスを見失う原因となります。

組織間連携の不在

要求仕様が膨張していく背景には、各部署が自部署の利益や立場を優先しがちな組織文化の影響もあります。
営業側は「価格と納期最優先」。
設計は「最新技術の盛り込み」を重視。
品質保証は「高い信頼性」。
生産は「歩留まりと工数削減」。
どれも正論ですが、合成すると現場が実現不可能な“理想の塊”になってしまいます。

この部門間連携の希薄さも、要求仕様が整理されず、混乱を生む元凶の一つと言えます。

現場で起こる“あるあるエピソード”

その１：決められない設計会議

毎週の設計会議にて。
開発担当者が仕様案を持ち込むと、営業は「値段をもっと落とせ」、品質保証は「ここをもっと頑丈に」、生産部門は「工場で通用するよう設計変えて」と注文が出る。
それに対し、「現行仕様だと歩留まりが悪化します」と生産現場が反論。
「どこで妥協すべきなのか」誰も決めきれず、会議がループしてしまいます。

その２：調達バイヤーのジレンマ

バイヤーがサプライヤーに調達依頼をかけるとき、客先（自社開発）から要求された数十項目の仕様をそのまま伝達してしまうケース。
「全部100点で納めてください」と伝えた結果、サプライヤーは見積段階で「これではコストも納期も守れない」と難色。
バイヤーも「どれが最重要か自分もわからない」状況に陥ります。

その３：生産ラインでの仕様ブレ

開発段階ではOKだった仕様が、工場に落ちた時点で現場工員から「この材料は扱いにくい」「設備に合わない」との声。
「なぜこの仕様に？」と問いただすと、「あの時、誰が決めたか不明」「初期案がなし崩しになった」と原因がはっきりしない。
現場が混乱した末、余計な手戻り工数や品質不良を招く事態になる。

混乱を招く背景にある「昭和的な空気」

日本の製造業が世界的な品質を誇れる一方で、“阿吽の呼吸でなんとか回す”文化や、形式重視、根回し・忖度文化が未だに色濃く残っています。
仕様を明確にドキュメント化せず、重要な点を口頭で済ませてしまう。
誰かが「もしもの時に責任を逃れられるよう」、包括的なやり方を好む傾向も否めません。

更に、「仕様の変更多発」が頻発するのもこのためです。
現場→設計→営業→顧客と、何度もフィードバックループを繰り返すことになり、本来あるべき最重要事項がどんどん埋もれて、結果として“何を守るための開発・調達なのか”が曖昧になっていきます。

バイヤー・サプライヤー・開発現場──それぞれの立場が抱える悩み

バイヤーが悩む「仕様の優先度不明」問題

発注元から大量の仕様要件だけが降ってきて、「どこを譲れないのか？」「そこまで守る必要が本当にあるのか？」という判断基準がないまま、サプライヤーと交渉しなくてはなりません。
その結果、最も安く高品質なサプライヤーを見つけられたのに、追加された「オプション」仕様のせいで取引不成立に終わることも。

サプライヤーが苦しむ「対応できない要求」

サプライヤーはバイヤーの顔色を伺いながら、膨大な要求項目の全てを熟読し、「一体何が最優先なのか？」を自分で推測するしかありません。
「どこまで努力すればいいですか」という問いにも、答えが返ってこない。
結果として納期も品質もコストも悪化する。
売る側・買う側、双方が納得できない不毛な交渉が繰り返されることになります。

開発現場の「工数・QCD見積もり不能」

“リストアップした仕様すべてを満たす製品を作れ”という指示は現場泣かせです。
仕様が止めどなく変動し、工数見積もりも二転三転。
QCD（品質・コスト・納期）管理の目標を立てることすら困難になり、開発や生産性の大幅な低下につながります。

現場を救う「ラテラルシンキング的」アプローチ

現場を救うには、従来のタテ型思考（縦割り組織での詳細積み上げ）から、ラテラルシンキング（水平思考＝全体を俯瞰し本質を見抜く発想）への転換が必要です。

本質的な要件定義のすすめ

「なぜこの仕様が必要なのか？」
「この仕様を守ることが企業の目的＝顧客価値向上につながるのか？」

仕様をリストアップする前に、その一つひとつの目的・戦略的意義を問い直しましょう。
重要な仕様項目を“ランキング”して、絶対守るべき「Must」・できれば守りたい「Should」・あれば助かる「Could」など優先付けを可視化するプロセスを、会議やドキュメントとして必ず挟み込みましょう。

組織横断型チームによる仕様絞り込み

営業・設計・生産・品質・調達といった各部門の代表が、仕様初期段階から1枚の紙（スペック表）を囲んで「これが外せない理由」「本当に顧客に求められているか」という議論を正直に交わす場を設けることが効果的です。
忖度抜きで“自部署の利益だけでなく会社全体・顧客の利益”を考えて仕様を絞り込み、Must/Should/Couldで合意形成しましょう。