見える化指標が多すぎて優先順位が崩れる現場

はじめに：現場の「見える化」の現実と課題

製造業の現場では、生産状況や品質、コストなど多岐にわたる指標を「見える化」する取り組みが加速度的に広がっています。
IoTやビッグデータ技術の普及により、リアルタイムに現場の情報を把握し、迅速な意思決定につなげることができると期待されています。
一方で、多くの現場で「見える化指標が多すぎて優先順位が崩れる」という現象が起きています。
データは増えたが、何を見て何を改善すべきかの判断が難しくなり、逆に混乱を招いているケースも少なくありません。

本記事では、現場経験20年以上のプロとして、現場目線で「見える化指標が多すぎることで優先順位が崩れる」問題を深掘りします。
さらに、昭和的なアナログ文化が根強く残る日本の製造業界特有の課題や、調達購買・生産管理・品質管理などの部門横断的な視点も取り入れ、ラテラルシンキングの観点から現場改善のための新たな地平線を提示します。

なぜ見える化指標が増えすぎるのか

新技術の導入がもたらす「データの洪水」

近年、IoTセンサーや生産管理システムなどの導入により、現場のありとあらゆるデータが取得できるようになりました。
稼働時間、停止時間、不良件数、納期遵守率、エネルギー消費、安全指標、在庫回転率など、その種類は年々増えています。
データを取得し分析すること自体は歓迎すべき進歩ですが、「見える化すればアクションにつながる」という幻想が先行し、現場に必要な指標の選定が曖昧なままツールだけが先行する事例が多発しています。

昭和の名残と現代デジタル技術の狭間で起きるミスマッチ

「見える化」に対する考え方の溝も、現場混乱の一因です。
製造業現場では未だに紙の帳票、ホワイトボード、口頭報告などのアナログ管理が色濃く残っています。
このような環境で突然デジタル化し、「すべての指標をリアルタイムに全員で共有しましょう」と言われても、実際には現場の受け入れ準備が整っていないことが多いです。
その結果、「とりあえずデータはたくさんあるが、肝心の現場担当者が何を見てよいかわからない」という事態が生じます。

見える化指標を増やしすぎたことで生じる弊害

優先順位の喪失と現場の疲弊

最大の弊害は、「何が本当に大事なのか」がぼやけてしまい、改善アクションの優先順位が崩れることです。
現場の担当者や管理職は「今どの指標を改善すべきか」「根本課題に対するアクションは何か」を見極める力が求められますが、あまりに多くのKPIに囲まれると判断が鈍ります。
本来ならば品質の不具合に集中すべきタイミングでも、「納期遅れ」や「コスト超過」、「エネルギー消費」などに同時に意識が割かれてしまい、どれも中途半端になってしまう事例が後を絶ちません。
また、上層部や社外からの「もっと色々な指標も見せてくれ」という要望に全て対応しようとすると、現場のデータ管理・報告業務だけが激増し、本質的な改善活動がおざなりになる危険も孕んでいます。

データに飲み込まれる「見せる化」だけの見える化

もう一点深刻なのが、「見える化」が「見せる化」だけで終わってしまい、実際の改善につながらないという問題です。
本来の見える化は、「問題点を早期に発見し、現場が自ら考えて改善アクションを取れる」状態が理想です。
しかし現場では、「とりあえず上司や本社に見せるためのデータづくり」に終始しがちです。
つまり、真の目的である「自律的な現場の変革」から遠ざかり、「何をどのように改善すべきか」が誰にもわかりにくい空洞化が発生します。

属人的な改善ノウハウの埋没と若手の育成機会損失

アナログ現場では、熟練作業者の「見立て」や「現場勘」で暗黙知として運用されてきた改善活動も多いですが、多すぎる指標に目を奪われることで、こうしたノウハウが埋もれる危険もあります。
とくに購買や生産管理、品質など複数の部門が連携して成立する現場では、「現場全体を俯瞰して優先課題を見極める」人財の育成がどんどん難しくなっています。
若手が本質を知る機会が減り、単にレポーティングやエクセル作業に追われるという声も実際によく聞きます。

解決のカギは「選択と集中」＋「現場主体のカスタマイズ」

現場目線で指標の「選択と集中」を徹底する

解決策の第一歩は、「なんのための見える化か」を現場ごとに明確にすることです。
部門方針・経営課題・現場の現実を丁寧に擦り合わせ、どの指標に「重点的に」取り組むかを数少なく絞ることが重要です。
たとえば、
– 毎月変動の大きい不良率に絞る
– 重点仕入先の納期遵守率だけを毎日ウォッチ
など、シンプルかつインパクトの大きな指標に集約し、「それさえ改善できれば現場は確実に良くなる」指標を全員で共有しなおすべきです。

購買部門なら、発注ミスや納期遅延による生産停止リスクをまずゼロに近づける。
現場生産部門なら、品質の山と谷の波をなだらかにするため工程内不良を見て重点アクションを組む。
このように、「部門横断的なKPI連動」と「現場の地に足ついた目線」の融合が不可欠です。

アナログ文化を活かしたカスタマイズも有効

「現場の多様性を認める」ことも大切です。
日本のものづくり現場は、現場ごとの風土や職場文化、コミュニケーションのスタイルが今なお強く影響しています。
一律のダッシュボードやITツールを無理に押し付けず、
紙で手書きしたほうが職場に定着するなら、その良さを最大限生かす。
「必要なデータだけをシンプルに、視覚的に皆で共有する」アナログな現場ボードや日誌まとめが有効な職場もあります。

アナログの現場力とデジタルの利便性を組み合わせて、
「みんなが本気でこれを見て本気で変えよう」
と納得できる運用を現場全員でカスタマイズしていくことが、本質的な改善活動のヒントになります。

ラテラルシンキングによる新たな地平線へ

部門間シナジー重視の「共通課題発見型見える化」への進化

従来の見える化は「工程ごと」「部門ごと」に最適化しがちでしたが、いま求められるのは「全体最適」の視点です。
たとえば、生産部門だけでなく購買や調達のKPIも横断的に見える化。
仕入先の納期遅れが増えた時に、「なぜ発生したのか」をサプライヤーと一緒にオープンにディスカッションできる場をつくる。
品質不具合が出た場合も、生産・品質部門・バイヤーが横断して
「真の課題はどこか」
「隠れたリスクは何か」
を洗い出し、データに基づく共通理解を醸成する。
これを深掘り・横展開することで、働く人全員が「自分ごと」として改善活動に関与できる文化が根付きます。

指標を「減らすこと」も立派な経営資源改革

「見える化指標の絞り込み」や「報告頻度の最適化」は決して後退ではありません。
むしろ、「何に注力するかの決断力」そのものが現代製造業の最大の競争力です。
データや情報が溢れかえる時代だからこそ、
・何を「見ない」か、
・何を「やめる」か、
を戦略的に選ぶことができる現場管理者・バイヤーが、これからの日本製造業を引っ張っていくのです。

まとめ：現場が主役になる「選び抜いた見える化」を

「見える化指標が多すぎて優先順位が崩れる現場」は、決して新しい課題ではありません。
しかし、IoTやデータ活用が進み、経営やバイヤー、サプライヤーも巻き込んだ「現場全体最適の時代」だからこそ、今改めて原点に立ち返るべきタイミングです。
見える化の目的を問い直し、「本当に改善すべきこと」に全員が一点集中で動く。
ツールやデータの量に振り回されず、現場の知恵と目利きを融合しながら、アナログな良さも活かして“選び抜いた見える化”をつくること。
それこそが、真の現場力とサプライチェーン全体の競争力を呼び戻す最短ルートです。

これからの製造業を担う皆さんが、現場目線で真に価値ある「見える化」に取り組み、迷いなきアクションで現場改革をリードされることを、同じものづくり人間として心から願っています。