調達部門を攻めの組織に変えたいという本音

調達部門を攻めの組織に変えたいという本音

はじめに ― いまだ昭和が色濃く残る調達の現場

皆さんは「調達部門」と聞いて、どのようなイメージを持たれるでしょうか。
コストダウンの旗振り役、社内調整の黒子的存在、それともただ契約書を作るだけの事務屋と見なしているでしょうか。
実際、調達部門は企業の中でも「守り」のポジションと見られることが多いのが事実です。

私自身が大手製造業で二十年以上、現場から管理職まで長年汗を流してきた立場から言うと、調達は“昭和の成功体験”がいまだ色濃く残る、極めてアナログな世界です。
価格交渉の巧拙、納期督促の巧妙さ、特定のサプライヤーに対する人脈の有無が仕事の成果を決める「人」依存型の業務が主流です。
一方、時代は大きく変わろうとしています。
サプライチェーン全体の最適化、サステナビリティ対応、デジタル化、グローバル調達など、「新しい風」が調達部門にも吹き始めています。

この記事では、「調達部門を単なる守りではなく、攻めの組織に生まれ変わらせたい」という本音をベースに、現場目線の実践的な内容をお伝えします。

調達部門が“守り”から抜け出せない3つの理由

現場の混沌 ― 属人的で“奪い合う”構造

歴史の長い製造業ほど、調達の現場は属人性が際立っています。
仕入れ先との長年の付き合い、値下げ交渉の腕前、上司との根回し――こういった“技”が暗黙知として蓄積されています。
ベテラン担当者一人に多大な情報が集約され、“その人がいなければ回らない”構造になりやすい。
要するに、調達業務は「分かる人だけが守っている聖域」であったとも言えるでしょう。

この状況下では、情報のオープン化やナレッジ継承は進まず、デジタル化も形だけ。
新しい施策やリスクマネジメント活動も、担当者の「これまでの経験」や「慣習」が大きな壁となります。

コストダウン至上主義と“消耗戦”の罠

多くの企業で調達部門は「コストダウン」のKPIを強く求められます。
これは極めて重要な使命であり、否定はしません。
ただし、毎年限られたサプライヤーに“値下げ要求”を繰り返す伝統的手法は、すでに限界に達しています。

サプライヤーも生産性・原価低減努力の余地が年々小さくなり、形だけの小競り合いが増すばかりです。
調達担当自身も「守ってばかり」の姿勢になり、攻めの視点――たとえばサプライヤーの技術開発支援、新規市場開拓、海外からの新規調達など――にリソースを振り向けられなくなるのです。

「うちは特殊だから」と変革を否定する風土

筆者も幾度となく耳にしてきたセリフが「うちの製品（調達品）は特殊だから」「この地域、この業界では仕方がない」。
たとえば購買プロセスの標準化やIT活用、新しいサプライヤー調査に対し、現場はすぐに“例外論”で反論します。
確かに、製造業には多品種少量生産や高度なカスタマイズなど、オンリーワンの要素が強いですが、その“例外”に固執して本質的な改善や変革を遠ざけてはいないでしょうか。

攻めの調達部門に生まれ変わるために必要な5つの視点

1. 調達を「価値の創出」の起点へ

「攻めの調達」とは単なるコスト削減にとどまらず、新しい価値を会社にもたらす仕事です。
単価を下げることはもちろん、たとえばサプライヤーとの共同開発で画期的な製品や独自技術を引き出す。
マーケット動向を先取りして原材料や半製品の調達タイミングを戦略的にずらし、利益創出に寄与する。
こうした攻めの企画力や先見の明こそが、今後の調達部門に求められるのです。

2. 「グローバル」×「ローカル」のバランス感覚

日本の製造業調達は、グローバル化の波を受けて「一極集中の安さ」から「多拠点・多様性」へ舵を切っています。
しかし、まだまだローカルな業者や地域特性に頼っている場合が多いのも事実です。
攻めの調達とは、「世界のどこからでもベストなモノ・サービスを引っ張れるリサーチ力」と、「地場のサプライヤーと強い信頼・共創関係を築く現場感覚」を兼ね備えることです。
テクノロジーで調達範囲を拡大しつつ、顔の見える現場感も死守する――これが変革の第一歩と言えます。

3. デジタル化と“現場知”の両立

調達にも急速にデジタル化の波が押し寄せています。
AIによる価格予測、RPAによる発注業務の自動化、サプライチェーン全体の可視化――革新的なツールは続々と増えています。
ただし、現場の流儀や個別ニーズを一切無視しての“上から目線”のデジタル化には、必ず軋轢が生じます。

重要なのは、「現場ならではの知恵」と「デジタルの利点」の両立です。
実務担当者を巻き込み“試行錯誤”を重ね、ナレッジをデジタルデータとしてナレッジベース化するなど、過度な標準化に陥らない「現場目線のデジタル化」が求められます。

4. 調達担当者の“市場価値”を高める

攻めの調達組織で輝くのは、「価格交渉力」だけでなく、「分析力」「コミュニケーション力」「技術理解力」「海外ネットワーク力」など、多様な能力です。
AI・IoT時代において、単に“安く買う”スキルだけでは業務の付加価値が薄まります。
市場分析スキルや外国語力、サプライヤーとの共同開発コーディネーション力は、担当者自身の“市場価値”も高めます。
「調達」は決して“事務職”ではありません。
自ら磨き続け、市場で求められる存在になりましょう。

5. サプライヤーを「パートナー」と捉える発想

従来型調達では、「売り手」と「買い手」の主従関係が色濃く、値切る・突っつく・有利な条件を引き出すことが重視されがちです。
しかし、アフターコロナ時代のサプライチェーンは需給バランスが急変し、支え合いや共創こそが生き残りの鍵です。

攻めの調達では、サプライヤーを「共に価値を創るパートナー」と位置付け、
市場情報や改善提案を積極的に共有し合う、双方が高め合う関係を築きます。
実際、問題解決型の協働や共同ジャーニーマップ策定などを通じ、新しいアイデアや商品企画が生まれるケースが増えています。

攻めの調達を実践するための具体策

戦略的購買計画の策定と組織マトリクスの変革

これまでの調達活動は受け身で、与えられた目標を粛々とこなす色合いが濃かったと感じます。
これからは「事業方針へ積極的に関与」し、戦略的購買計画を全社俯瞰で設計する必要があります。

調達品を「コア部材なのか、汎用消耗品なのか」など重要度や市場特性で細かく分類し、調達アプローチを柔軟に使い分ける。
また、「エンドユーザー」「研究開発部門」「設計者」「製造ラインスタッフ」などの声も吸い上げた組織マトリクス型の体制へ、“縦割り”から脱却し情報をつなげてみましょう。

デジタル調達プラットフォームの本質的活用

単なる「紙から電子化」ではなく、デジタルプラットフォームを活かしてサプライヤーマネジメントや発注から納品、その後のパフォーマンス分析まで、一気通貫で可視化することが大切です。
AIやRPAを取り入れることで、価格動向予測や統計的なリスク管理、サプライヤー評価基準の自律化も実現できます。

また、サプライヤーポータルで改善提案や品質問題を共有し、“両者で成長できる”仕組みへ昇華しましょう。

人材育成とキャリアパスの再設計

調達部の「守り」体質からの脱却には、若手の育成や現場知恵の体系的な継承が欠かせません。
OJTに加え、社外セミナーや異業種交流、海外現地調達の経験、業界団体での活動など、多様な経験値を計画的に積ませましょう。
また、「調達担当＝事務職」ではなく、「事業企画職」「SCMマネージャー」などのキャリアパスを明確にし、「攻めのキャリア」へと背中を押してあげてください。