輸送ルート変更の判断が“誰にもできない”属人的な体質

はじめに：なぜ、輸送ルートの変更は属人的になりやすいのか

現代の製造業において、効率的なサプライチェーンと物流網の構築は、企業競争力を左右する重要な要素です。
しかし実際の現場では、輸送ルートの変更判断が「◯◯さんしかできない」といった、属人化した運用が根強く残っています。
なぜ、この分野だけ昭和のアナログ文化が抜けきれないのか。
なぜIT化や標準化の時代に「みんなで判断できる状態」に移行できないのか。
その背景を業界の現場目線で深掘りし、これからの合理的な運営へと一歩踏み出すヒントを提案します。

輸送ルート変更が抱える現場のリアルな“属人性”

長年の経験がモノを言う「職人技」

物流の実務を担当する現場には、長年の経験によって構築された“勘所”や“コツ”が受け継がれてきました。
特に多品種少量生産が主流の日本製造業では、天候や道路状況、取引先の癖、突発トラブルなど、理屈だけでは語れない判断材料が散在しています。
「この道は雨の日は必ず渋滞する」「X社向けは午前指定でないと現場が崩壊」「ここの港は荷下ろしが遅い」など、現場でしか得られない知識が山のように蓄積されています。

これらの情報は、担当者の頭の中にしか存在せず、引き継ぎ資料やマニュアル化も不十分です。
その結果として、輸送ルートの変更判断も「ベテラン担当者しかできない」「あの人がいないと動かない」といった属人的な状況が発生してしまいます。

意思決定プロセスのブラックボックス化

製造業の現場では、ワンマン工場長やベテラン物流マンの“カンピュータ”による意思決定がいまだに重要視されがちです。
たとえば「コストは安いが、トラブルが多い3PL業者」と「コストは高めだが安全・確実な地元業者」の選択肢があった場合、どちらにすべきか確たるルールが存在しません。
最終判断は、「前回はこうやって何とかなった」「社内の雰囲気的にこちらが良いだろう」といった曖昧な基準や空気感に頼ることも珍しくありません。

また、緊急事態（例えば、輸送トラックのストライキや天災による通行止めなど）が発生したときには、マニュアルにない対応が求められ、ベテラン担当の“さじ加減”がものを言う世界となります。

このように、意思決定プロセスそのものがブラックボックス化しやすい構造こそが、属人的体質が解消されない根本原因なのです。

属人化のリスク：企業全体への悪影響

業務継続性のリスク増大

属人的な体質は、ひとりの担当者が不在、あるいは退職・異動してしまった場合に、業務継続の障害となります。
引き継ぎがうまくいかず、輸送ルートの最適化どころか納期遅延や誤配送が発生し、顧客への信頼を損なうリスクも高まります。

真のコスト最適化ができない

個人的な経験則や好みに左右されてしまうことで、本当に最適な輸送ルートや物流業者を選定できなくなります。
ときには惰性で現状維持が続いたり、不合理な慣行が温存されたりして、コスト競争力が損なわれるケースも現実に見受けられます。

サプライチェーンの変化への対応力不足

グローバル化や不安定な社会情勢、需要トレンドの激しい変化の中で、柔軟かつ迅速にサプライチェーンを再構築する力が必須となっています。
属人化した体制では「新ルートの開拓」「新規物流業者の評価」など、戦略的な変革をスピーディに実行できません。

なぜデジタル化や標準化が進まないのか？現場の本音と壁

「見える化」への抵抗感

輸送ルートや物流判断を数値化、データベース化する取り組み（いわゆる見える化）は、表向きには推進されています。
ですが、実際には現場の担当者から「本当に必要？」「やって意味あるの？」と消極的な声が根強いのです。
自らの仕事がデジタル化されることで「担当者としての価値が下がるのでは」「仕事が機械に奪われるのでは」といった不安を感じる人も少なくありません。

暗黙知の形式知化の難しさ

輸送ルートにおけるベストな判断には、現場でしか学べないノウハウや微妙な“さじ加減”が不可欠です。
これらを数字やフローチャートに落とし込むのは容易ではなく、「マニュアル化は無理」「やってみたが実態に合わなかった」と途中で頓挫することも多いです。

システム導入のハードルの高さ

中小規模のサプライヤーでは、物流管理システム導入への資本力やIT人材が不足しているケースも珍しくありません。
また、先に本社・親会社システムだけが先行し、実際の現場との乖離が生じる「机上の空論」に陥る危険性も指摘されています。

バイヤーとサプライヤー、両者の立場から属人的体質を考える

サプライヤーの本音：現場目線の最適判断を守りたい

実際に現場で輸送を担当するサプライヤーとしては、自社の商品やサービス、取引先の“癖”に合った最適解を追求したい思いが強いです。
「自社だからこそ知っているコツがある」「一律の標準ルールでは顧客の細かな要望には応えきれない」というプライドや責任感は根強いです。

バイヤーの立場：透明性と再現性、そして競争力の追求

一方、購買・調達部門やバイヤー側としては、「どのサプライヤーでも、誰でも一定品質のサービス提供」「価格とリードタイムの見える化・比較可能化」「属人的な運用からの脱却」が最大のテーマです。
属人化された運用では、万が一の際にサプライチェーン全体がリスクにさらされてしまいます。
また、複数サプライヤーから最適なパートナーを選ぶ「選択と集中」の観点からも、ブラックボックスな属人的運用は好ましくありません。

属人的体質からの脱却に向けて：実践的なアプローチ

現場の「暗黙知」と「形式知」の融合を目指す

属人的な職人技を排除するのではなく、デジタルや標準プロセスにうまく取り込み、組織の資産とすることが重要です。
たとえば、ベテラン担当者を巻き込んだ詳細なヒアリングや「気を付けるべき点」「トラブル対応事例」のナレッジ共有会の実施、「何があったらどこまで判断権限を持つか」の合意などです。
現場と管理部門の協働によって、知識の棚卸しと可視化を進め、それを若手教育や新規担当者のOJTに活かしていくことが重要です。

段階的なシステム化と「データの民主化」

一足飛びにすべてをフルデジタル化しようとせず、まずは主要ルートや標準的条件を管理する簡易ツール導入、事故や遅延などの「イレギュラー事例」のデータ蓄積など、現場になじむ形からのスタートが現実的です。
また、ルート変更の理由や実績、判断材料などはできる限り「誰でも見える」形にオープン化し、ブラックボックスを減らしていく取り組みも有効です。

人とデジタル、双方の強みを活かす現場主義の経営へ

デジタル導入や業務標準化は、あくまで効率化とリスク低減のための手段に過ぎません。
最終的には人の現場感覚やネットワーク、トラブル時の柔軟な対応がモノを言う場面も少なくありません。
属人化の弊害を抑えつつ、人ならではの価値を最大化するためにも、「人×デジタル」のハイブリッド運用が製造業の現場にはフィットします。

まとめ：新たな地平を拓く製造業のために

輸送ルート変更判断の属人化は、長年の現場経験に裏打ちされた歴史と知恵の積み重ねである一方で、変化とスピードが求められる現代サプライチェーンでは大きな課題となっています。
サプライヤー・バイヤーの双方が「なぜ属人化が生まれているのか」を理解し合い、現場のリアルな知見の形式知化、業務の見える化、段階的なデジタル移行に取り組むことで、リスク低減と競争力強化の両立が可能となります。

ラテラルシンキングと現場主義を駆使し、新たな地平線として「属人的体質」と「合理化・デジタル化」のベストバランスを探る―――これが、昭和から令和への製造業進化のカギとなるのです。