自分は仕事をしているつもりの上司を「邪魔者扱い」する現場の声

はじめに：現代製造業現場の構造的課題

多くの製造業現場で「自分はきちんと仕事をしている」という意識が強い上司が、現場から“邪魔者扱い”されてしまうケースが増えています。

これには人間関係の問題だけでなく、業務効率化やデジタル化の波、そして昭和から続くアナログな業界文化が複雑に絡み合っています。

本記事では、20年以上製造業の現場・管理職として培った経験をもとに、現場目線でこの問題を実践的かつラテラルシンキング（水平思考）で深掘りし、これからの現場・バイヤー・サプライヤーの在り方について考察します。

なぜ「自分は仕事をしているつもり」の上司が現場で嫌われるのか

1.「見える仕事」と「見えない仕事」のギャップ

現場の管理職や上司には、資料作成や会議参加、報告書の作成など、目に見える“オフィスワーク”が多くあります。

一方、現場スタッフの日常業務は、設備のメンテナンスやラインの調整、不良品対応、作業者への指導など、直接的に工場の生産性や品質に影響する“現場ワーク”です。

ここで生じるのが「何のためにやっているかわからない」感覚です。

現場からすると、「会議や書類ばかり作っているけど、実際の生産現場で汗を流すことには何も貢献していないのでは？」と映ります。

本来、マネジメントの役割は「現場の成果を最大化するための仕組み作り」ですが、その成果が現場レベルで見えづらい場合、“何もしていない、もしくは邪魔している”と誤解されやすくなります。

2.「報連相」が形骸化し、不信が生じやすい

昭和時代からの「ホウレンソウ（報告・連絡・相談）」文化は続いていますが、デジタル化の遅れや旧態依然のピラミッド型組織では、ともすれば「報告のための報告」「自己保身の連絡」になりがちです。

本来なら現場の本音や課題が上司に届き、課題解決のボトルネックを一緒に考えられる仕組みであるべきですが、手段が目的化すると逆効果です。

上司は「ホウレンソウさえしていればOK」という自己満足に陥りやすく、現場は「結局何も変わらない」と感じて疎外感をもちます。

両者のあいだに見えない“壁”ができ、上司がどれだけ「自分なりに努力している」と主張しても、現場からは「壁の向こうで自己満足しているだけ」と見なされてしまうのです。

3. 現場主体性の高まりと上司の「口だけマン」化現象

最近多いのが、Kaizen活動や小集団活動といった、現場主体の改善活動です。

現場のスタッフは実践を通じて自分たちなりのノウハウやプライドも形成していきます。

ここに、現場目線を持たない上司が「こうしろ」「ああしろ」と指示だけ出す、「口だけマン」化現象が加わると、「上から目線で現場に無理解な人」として強い拒否反応が生じます。

たとえば、「あそこの設備の不良率を下げろ」と口頭で言うだけで、どうやって現場で改善活動がすすんでいるかに無関心な場合、もはや“邪魔者”とされても仕方ありません。

時代遅れの働き方が「邪魔者」認定を加速させる

1. アナログ業界特有の「根性論」が孕むリスク

製造業、とくに中堅以上の伝統的大手企業では、いまだに「長時間会社にいることが美徳」「なんでも旧来方式で乗り切る」といった根性論が色濃く残っています。

こうした価値観は、デジタル化による効率化や働き方改革とうまく調和できていない現場を生みます。

現場スタッフが「無駄な会議が多い」「紙の書類が多すぎて作業に集中できない」と感じる一方で、上司層は「昔はもっと大変だった」と感情で押し通そうとする。

価値観のギャップにより、コミュニケーションが断絶され、上司が「旧世代の邪魔者」として現場に敬遠される事態につながっています。

2. システム導入や自動化の“名ばかりDX”問題

DX（デジタルトランスフォーメーション）のかけ声は盛んですが、実態は単なる業務の“見かけ倒し”になっている事例が後を絶ちません。

ICT化で余計な手間や工程が増えた、システム操作のために逆に現場が混乱した、といったことは数多くあります。

この背景には、「一度システムを覚えてしまえば楽になる」「最新ツールを導入したから前より進化した」という思考停止が根付いています。

現場からすれば、意味の薄い新施策やシステムの反復操作で余計なストレスが増えるだけで、本来の生産性向上には寄与しません。

むしろ現場スタッフはこうした変化に敏感で、「また上の人が理解しないまま、勝手なことを始めた」と感じてしまいがち。

現場の現実に合っていない名ばかりDXだと、上司は“変化を押し付ける邪魔者”扱いをされるのです。

バイヤー・サプライヤー視点で読み解く現場と上司の“断絶”

1. 士気・信頼感がサプライチェーンに及ぼす影響

購買や調達バイヤーにとって、現場力の高さとコミュニケーション能力は最強の武器です。

たとえば新規サプライヤーを開拓しようとしたとき、現場の協力がスムーズな現場は商談・試作・量産立ち上げが格段に速い。

一方、上司と現場スタッフの関係が冷え込んでいたり、上司の独断専行が目立つ現場は、「なんでこんな非効率なの？」「現場に話が通じない」と、取引先にも伝わります。

バイヤーは必然的に「社内の空気が悪そうなメーカー」へ依頼を敬遠したり、さらには競合サプライヤーへの切り替えも検討しやすくなります。

つまり、社内の“邪魔者”上司は、知らず知らずのうちに社外関係にも悪影響を与えるリスクを孕んでいるのです。

2. サプライヤーから見た「バイヤーの本当の意図」

サプライヤーは、発注元バイヤーが何を重視して意思決定をしているかを常に敏感に察知しています。

定期的な現場フォローや品質監査、コストダウンの打診の際、現場と上司の温度差や「現場の声が全く反映されていない提案」などが垣間見えることがあります。

「バイヤーの提案内容が現場でまともに検討されていない」「現場の人が消極的だ」と感じた場合、サプライヤーとしては自分たちの努力や意欲も萎えてしまいます。

要するに、現場力が薄い＝サプライヤーから信用されない＝よりよい提案や協力関係が築きづらい、という悪循環を生み出してしまうのです。

「邪魔者」のレッテルを貼られない上司・現場リーダー像

1. 現場への共感と“疑問を持つ力”を強みにせよ

成果主義やKPI重視が求められる時代だからこそ、現場リーダーや上司に必要なのは“共感力”です。

単に現場に顔を出すだけ、差し入れするだけではなく、「なぜこれが大変なのか」「なぜ改善が進まないのか」と、現場の“なぜ”に真摯に向き合う。

納期遵守や品質向上という目標だけに囚われず、そこにいたる現場のリアルな障壁に疑問を持ち、対話を通じて課題共有・解決に寄り添う力こそが不可欠です。

現場スタッフは「上司が理解者に変わってきた」と感じた瞬間、堰を切ったようにアイデアも改善案も出てくるものです。

2. 「自分で現場に入る」経験・姿勢がカギ

ラテラルシンキングの発揮どころは、“自分ごと化”です。

管理職や調達バイヤーにもいえるのが、「会議や資料だけで意思決定しない」「自分の五感で現場を感じ取る」という姿勢。

数値や報告書で現場を理解した気になるのではなく、実際に生産ラインに立ち、作業者と会話することで得られる現状認識こそ、的確な意思決定や現場改善への最短距離となります。

この姿勢が当たり前になると、「現場は現場、上司は上司」という壁が消え、現場スタッフも上司を信頼しやすくなります。

まとめ：現場と上司が共闘する製造業が未来を切り拓く

昭和のアナログ文化が根強く残る製造業界において、旧来のマネジメントや働き方はもはや通用しません。

「自分なりに仕事をしている」という社内自己満足では、現場スタッフから「邪魔者扱い」され、サプライチェーン全体にも悪影響を及ぼします。

真のリーダーは、現場の課題や声にしっかりと耳を傾け、自分事として共に悩む姿勢を持っています。

これからの製造業バイヤー、サプライヤー、現場リーダーのすべてが、“現場目線”・“共創意識”を持つことで、新たな地平線を切り拓いていく時代となるのです。

読者のみなさんには、現場や組織で「上司＝邪魔者」の壁をどう乗り越えるか、ぜひ自分の仕事や職場で一歩踏み出すヒントとして活用いただきたいと思います。