開発が“経営目線”と“現場目線”の間で板挟みになる典型例

開発が“経営目線”と“現場目線”の間で板挟みになる典型例

はじめに ― 製造業の「板挟み」はなぜ起こるのか

製造業の現場に身を置く人ならば、「開発部門が経営層と現場の間で板挟みになる」という話を一度は聞いたことがあるでしょう。

実際、この問題は単なる社内あるあるではありません。

昭和の時代から続く日本の製造業に根付いた組織文化や意思決定のあり方には、現代でも色濃くこの「板挟み構造」が残っています。

時には上からの「コスト低減せよ」「納期は守れ」「品質は絶対条件だ」といった経営指令。

一方で、現場からは「人も設備も限界」「標準化できない」「現場が困る」という声。

開発は“両者の通訳”となりつつ、双方からプレッシャーを受け、仕事が宙に浮く……。

この記事では、私が工場長や開発購買リーダーとして過ごした経験も踏まえ、「なぜ開発は板挟みになるのか」「どうすれば解決できるのか」について、現場目線とラテラルシンキングを駆使して深堀します。

典型的な板挟み事例：コストダウン vs 品質・現場負担のジレンマ

経営層の指示はいつも「コストダウンを最優先せよ」

日本の製造業において、経営層の多くは強いコスト意識を持っています。

「もっと安くならないのか？」

「原価を1円でも落とせ！」

この精神は昭和から続く製造業の根幹であり、会社を黒字に保つため必要な考え方です。

経営層に振り下ろされる“経営目線”の指示はつねに明快です。

しかし、多くの場合、この指示の下に具体的な現場の実情や、モノづくりのリアルな苦悩まで降りてくることはほとんどありません。

現場からの反発：「コストは下がるが現場は大混乱だ」

一方、開発現場や生産現場からはこういった声が聞こえてきます。

「安い部材には規格がバラバラのものが多い」

「安価なサプライヤーだと納期遅延が常態化しやすい」

「いまのライン設計に合わない変更で、段取りや治具の再設計が必要。かえって工数が増える」

「現場の教育コストやトラブル対応で、全体効率が下がりかねない」

つまり、現場はコストダウンのために付随して増える「仕事」の存在を鋭く見抜いているのです。

表面上のコストが下がっても、全社横断的にみればトータルで損失が出るリスクすらある状況です。

開発がどちらの立場も理解しすぎる“中間管理職”の苦悩

こうした対立の火種の狭間に立たされるのが、開発部門の担当者、あるいは現場を経験したことのある開発リーダー、調達部門です。

「経営層の目標も理解できる。でも現場を無視した施策は必ず現場トラブルにつながる」
「どちらにも言い分があり、落とし所を模索しても、どちらからも“お前はあっちの味方か”と見られる」

この状況、まさに「板挟み」です。

しかも日本の製造業界は、“和”を重んじ、敢えて対立を避けたり、表立った対話を避ける旧態依然とした風土が色濃く残ります。

結果、開発担当は内心すり減りながらも静かに膨大な業務負荷を引き受けてしまうのが現実です。

現場目線で考える“板挟み解消”のキーポイントとは

現場力、現場巻き込み型開発の重要性

私が現場管理職として最も痛感したのは、「最初から現場を巻き込むこと」の重要性です。

図面や仕様書で決まったことをいきなり現場に落とし込むのではなく、“開発段階から現場の声を反映させる”。

例えば、改善提案会議への現場リーダーの参加、現場作業員へのヒアリング、開発が現場での一日作業を体験するなどです。

また、現場に「経営目線」「全体最適」という視点を植え付ける対話も不可欠です。

「なぜコストダウンを求めるのか？」

「全社視点で見たとき、どんな影響があるのか？」

“どちらの目線も持つ人”を意図的に育成し、開発・現場・経営それぞれが「対話」を通じて本音をぶつけ合える環境づくりが必要です。

昭和的な縦割り文化からラテラル（横断型）思考へ

従来の製造業は、技術・製造・調達・品証・営業など部門ごとの縦割り文化が根強くあります。

しかしVUCA時代を迎えた今、求められるのは「ラテラル＝部門横断型」の思考・組織体制です。

例えば、開発・調達・現場が“サプライチェーン全体の最適化”という共通の目標に向かい、情報・課題・知恵を素早く循環できる体制の構築が不可欠です。

私の経験上、このラテラル思考を組織文化として根付かせるには、「誰もが発言しやすいファシリテーター」の存在、「評価制度としてのチーム貢献重視」など、地道な風土改革がカギを握ります。

サプライヤー側の視点：バイヤーは何を求めているか

コストダウン交渉に隠されたバイヤーの本音

調達購買部門がサプライヤーと価格交渉を行う際、一般的に「できるだけ安いものを、速く、高品質で仕入れたい」というのがバイヤー心理です。

ただし、彼ら自身も現場上がりだったり、現場負荷について十分理解しているケースも多く、単なる「価格交渉屋」ではありません。

バイヤーは実は、以下のような要素を重要視しているのです。

– 安定した品質、納期遵守力
– コスト低減提案など、生産工程の改善協力
– 短納期・多品種変動への柔軟な対応力

そのため、単純な値引き交渉だけでなく、「現場を良くするための提案」「安定供給を確約する運営」のほうが信頼されやすいポイントです。

バイヤーを納得させる“攻めの姿勢”がサプライヤーを強くする

昭和的な「バイヤーの顔色を伺ってイエスマンになる」受動的スタンスでは、今後の熾烈な競争をサバイブできません。

むしろ、サプライヤー側が現場目線の改善案や新工法を“攻めて”提案することで「価格そのものではなく、供給の信頼度」「技術支援」「クレーム対応スピード」といった“非コスト価値”を武器にできます。

たとえば、「このコストダウン案にはリードタイムの延長が必要だが、それによる現場負担軽減も織り交ぜてはどうか」といったバランス提案です。

バイヤーが本気でパートナーとして認めるサプライヤーは、「経営視点」と「現場視点」どちらも踏まえた“知恵と提案力”を持つ企業です。

今後の製造業のキーワードは「調整力」と「横断型学習」

板挟み状態はむしろ「成長」「気づき」のチャンス

現場目線しか持てなかった私が、経営に携わるポジションへステップアップした際、「視野の広がり」が自分自身のキャリアに大きな変化を与えました。

板挟みとは、それぞれの“正義”がぶつかり合う現場です。

その間に立つ者だけが、「調整力」「交渉力」「横断型学習力」の真の意味を体得できます。

逆にいえば、板挟みを経験した人が活躍する会社ほど、組織としての“しなやかさ”や“強さ”が増します。

アナログ業界でも「調整型人材」への需要は高い

AIやDX（デジタルトランスフォーメーション）が進行する現在でも、日本の多くの現場は未だ「紙依存」「属人化」「進捗管理はホワイトボード」といったアナログ管理が当たり前です。

しかし、アナログの現場ほど、“人の調整力” “人の機微を読む力”が求められます。

これからの調達・開発・生産管理の現場リーダーやバイヤーには、高度な専門知識×現場の泥臭い肌感覚×ラテラル思考、これらの「掛け算」が武器となるでしょう。

まとめ ― 板挟みを乗り越えた先にある“次世代の製造業”へ

経営目線と現場目線、その板挟み構造を“無くす”ことは不可能かもしれません。

しかし、その間で苦しみ、もがいた経験からこそ、両方の橋渡しとなれる“真の現場力”が生まれます。

製造業の未来をつくるのは、「バイヤー＝交渉屋」「開発＝現場の調整役」ではありません。

経営と現場を横断し、両者の知恵と現場感をつないでいく人材です。

板挟みに悩むあなたこそ、次世代製造業のキーマンです。

その一歩を、ぜひ勇気を持って踏み出してみてください。