デジタルツインを回し続ける運用体制が作れない問題

デジタルツインを回し続ける運用体制が作れない問題

はじめに－製造業のデジタルツイン導入の壁

近年、デジタルツインは製造業界の生産性向上や品質改善、コスト削減を牽引する次世代の中核技術として多くの企業で注目されています。

しかし、現場では「デジタルツインを活用した先端的な工場管理を始めても、なぜか持続的に運用が回らない」「せっかく高価なシステムやソフト、センサーを導入しても、現場は昭和の管理手法に戻ってしまう」といった声が後を絶ちません。

この問題の本質は「運用体制」つまり、システムが一定の効果を上げてからも継続的にPDCAを回し続け、現場に定着させる組織や人材、仕組みづくりができていないことにあります。

本記事では現役工場長や現場担当者目線で、なぜデジタルツインを回し続ける運用体制が作れないのか、根本的な問題に切り込み、持続的運用の構築に向けたヒントを深く考察します。

本質的な課題－「デジタル化」の断絶が生み出す運用の壁

システム導入前後の「分断」が現場を混乱させる

多くの工場でデジタルツイン導入を決定するのは経営層です。

一方、実際にそのシステムを使うのは現場の作業者や監督者。

多くの場合、この両者に「分断」が存在します。

経営層はROIやKPI、グローバル競争力といった観点で投資判断を下します。

しかし、現場では「今日の段取り」や「設備の調子」「作業員のスキル」といった、きわめて具体的・日常的な要素が優先されがちです。

新システムが入っても、オペレーションが複雑化し、現場作業は本業の生産から“デジタル管理業務”にリソースを奪われてしまうケースが少なくありません。

昭和的管理文化が残る現実

昭和期から続く製造業の現場には、紙管理や口頭伝承、匠による感覚的品質保証といった“アナログ文化”が今なお根深く残っています。

チェックリスト、記録帳、付箋、日報…非常にローカルルールが多いものです。

それらを「デジタルツインで一掃！」と気合いを入れても、一度システム障害やトラブルが発生すれば、すぐに「紙で記録」に逆戻りしてしまう。

現場で「新しいやり方」を続けるインセンティブが圧倒的に小さいため、デジタルツインが実装されても“形骸化”しやすいのが現実です。

持続的運用を阻む3つの本質的要因

1. 現場人材のデジタルリテラシーと仕組み作りのギャップ

デジタルツインは、IoTセンサー、MES、ERP、AI解析といった最新技術が複雑に絡み合う総合システムです。

しかし多くの場合、現場は「Excelはできる」「タブレットは何とか使える」「バーコードは読める」といったレベル感。

運用中に発生したトラブルや異常値の背景を自分達で調べ、パラメータを変更し、ローカライズして改良する…こうした“主体的IT活用能力”の育成は、昭和型工場運営とは全く別の教育投資が必要です。

また、「失敗したら現場責任」という評価文化も、チャレンジを萎縮させてしまう重大な要因です。

2. システム設計と現場業務の乖離

SIerや社内システム部が作り込んだデジタルツインですが、現場のきめ細かな段取り変更までは設計段階で織り込まれていないケースが多いです。

“カッコ良いダッシュボード”はできたものの、ちょっとした段取り替えや応用がきかず、「結局は紙と口頭伝達が早い」となりがちです。

現場業務の“カイゼン文化”がシステム設計に反映されなければ、すぐ運用は止まってしまいます。

3. PDCAを続ける組織習慣の不足

デジタルツインの真価は「最適化の継続」にあります。

生産管理や品質異常の傾向値を“見える化”し、「なぜこの異常が起きたか」「どうすれば改善できるか」を現場で議論し、具体的なオペレーション改善につなげる。

そのサイクル自体が人事評価や業務プロセスに組み込まれていなければ、結局「やってみた→放置」の道をたどってしまいます。

海外の先進現場成功事例に学ぶ

現場主導のカイゼンとデジタルツインの融合

ドイツの製造大手や北米のハイテクファクトリーでは、デジタルツイン推進にあたり「現場主導」という仕組みを強く意識している事例が多くあります。

運用責任者は現場出身のリーダー、日々のちょっとした改善提案を“現場デジタルコミュニティ”で共有、ベンダーやIT部門も巻き込んで柔軟にカスタマイズ。

こうした「現場主導」「現場発信」の習慣がデジタルツインの形骸化を防いでいます。

中期管理サイクルへの組み込み

さらに、KPIの設定だけでなく「半年ごとの見直し」を組織公式ルールとし、問題点があればエスカレーションして組織ぐるみで改善にあたります。

例えばジョブローテーションで「デジタルツイン管理ローテーション」制度を設けることで、仕組みの属人化を防止。

ITだけでなく現場運営側も“継続運用のプロ”を多数輩出できる土壌を作っています。

デジタルツイン運用体制の持続的構築に向けて－ラテラルシンキング的視点から

1. システムより“人づくり”、“現場文化づくり”へシフト

導入当初はシステムやツールに目が行きがちですが、本当の最適化は「使いこなす現場人材」「新しいやり方を共有できる現場文化」の育成から始まります。

現場リーダー育成プログラム、デジタルリテラシー向上型OJT、失敗事例のシェアや表彰制度。

何より「チャレンジが評価される」文化づくりがカギです。

2. デジタルツイン“簡易試作”による現場巻き込み

まずはExcelと簡易IoTで「ミニ・デジタルツイン」を現場で一緒に作る。

本当に必要なデータや最小限の運用負荷レベルを現場主体で試行してもらい、納得感を持って段階的にスケールアップ。

この「段階的共創モデル」こそが、形骸化を防ぎ、現場が自分事として運用体制を育てる要になるはずです。

3. “継続評価”の制度設計を仕組みとして

PDCAが“イベント”で終わるのではなく、“ルーチン”となるしくみ作りを組織として設計することが重要です。

例えば、デジタルツイン活用結果を半年に一度経営報告へ必須化したり、運用改善案の提出を現場KPIに組み込むといった仕組みにします。

最初は手間でも、「工程改善委員会」などを設けて継続的な議論の場をつくり、トップダウンだけでなくボトムアップ文化を定着させていくことが不可欠となります。

今後に向けて－バイヤー・サプライヤー視点の新たな地平線へ

サプライヤー視点－“運用までサポート”が新たな差別化ポイント

「納入して終わり」ではなく、「運用定着まで継続して伴走します」という提案が今後のBtoB調達バイヤー選定の基準になっていきます。

システムだけでなく、現場のOJT、定期的な運用監査や改善コンサルも含めて「何をもって持続的に回る運用体制を構築できるか」を重視することが重要です。

バイヤー（調達担当）視点－“本当に現場が動くか”を評価の主軸に

ペーパープレゼンやIT機能だけで評価するのではなく、現場責任者によるトライアルや、実際の流通現場での運用ワークショップなど、実証実験に裏打ちされた“現場フィット具合”を調達基準に据えることが新時代のバイヤーの価値になります。

現場志向こそがデジタルツイン持続的運用のカギ

デジタルツイン時代の運用体制構築は、単なるシステム導入では終わりません。

現場を尊重し、リアルなボトルネックを解消する伴走体制を築くことが、昭和から続くアナログ管理文化の現場でも「着実に変化を起こす」一手となります。

現場実働者、バイヤー、そしてサプライヤー。

三者三様の視座で「持続的デジタルツイン運用体制」という新たな地平線をともに切り拓いていきましょう。