開発フェーズごとの責任区分が曖昧でトラブルが連鎖する問題

はじめに：曖昧な責任区分が製造業の現場にもたらす影響

長年にわたり製造業の現場で仕事をしてきた経験から、「責任の所在が曖昧で、トラブルが連鎖的に発生する」という問題が、特に製品開発フェーズで頻繁に起こっていることを痛感しています。

特に日本の製造業では、昭和時代から続く「なあなあ」で済ませる文化や、誰も責任を明確にしないままプロジェクトが進行してしまうことが多々あります。

これは、調達購買、生産管理、品質管理の各部門だけでなく、サプライヤーやバイヤーなど、サプライチェーン全体に波及しやすい深刻な課題です。

本記事では、なぜ開発フェーズごとの責任区分が曖昧になってしまうのか、その背景と実際の現場で起こっている問題、現実的な打開策について、現場で役立つ具体的な目線で掘り下げます。

開発フェーズの流れと現場で起こりがちな曖昧さ

製品開発の主要フェーズと関係部門の立ち位置

製品開発は一般的に、企画・設計、試作、量産検討、量産立ち上げ、アフターフォローといった複数のフェーズに分けられます。

この各段階で、設計開発、生産技術、調達、品質保証、営業、現場オペレーターなど多くの部門が関わります。

現場では、たとえば以下のような役割分担が想定されています。

– 設計部門：製品仕様、設計図面の作成
– 調達・購買部門：必要な部材や外注先の調達
– 生産管理：生産計画を立てると同時に、工程負荷、納期などの調整
– 品質保証：規格や法規、製品の安全性・信頼性の最終確認

しかし、実際はその境界線が明確に管理されていなかったり、チーム間の連携が悪く「誰が何をどこまで責任を持つのか」について共通認識ができていない場合がしばしば見受けられます。

現場でよく見る曖昧な事例

よく見るトラブルの一例として、サプライヤーからの部材で設計通り「はまるはず」の部品が、本番環境下で微妙に合わず現場でカバー工事（改造）が必要になるというものがあります。

この場合、設計は「図面通りに作った」と主張し、調達は「図面を提示して発注したので問題ない」と言う。

サプライヤーは「そちらの指示通り作った」と返します。

ところが現場ではそのままでは製品が組み立てられないため、急場しのぎの対処が繰り返され、結果的に品質保証や現場のオペレーターが余計な負担を強いられるのです。

責任の所在が曖昧なため「いつものこと」として現場にしわ寄せがくる。

このような問題は、多忙な日々と責任分散の文化のなかで、誰もが抜け出せずに苦しみ続けている現状があります。

曖昧さがもたらす連鎖トラブルの実態

なぜトラブルが連鎖するのか

責任区分が曖昧な開発プロジェクトでは、初期段階の「ちょっとした見落とし」が雪だるま式の問題に発展しがちです。

たとえば、顧客からの仕様変更が設計に伝わったが、調達や生産現場には共有されていなかった場合、設計変更前の部品で量産が開始されてしまう。

現場で不具合が発生し、誰もが「自分の部門の責任ではない」と主張し合います。

では、なぜ連鎖的なトラブルが発生・長期化しやすいのでしょうか？

主な要因は以下の通りです。

– 部門ごとに評価指標が異なるため全体最適より部分最適を優先しがち
– プロジェクト初期にRACI（責任分担と承認プロセス）を明確化していない
– 会議や報告の場で、「想定外」を放置しがち（根拠なき楽観主義）
– 文化的に「横並び」「前例踏襲」が強く、新しい役割分担や手法への抵抗感が大きい

特にベテラン社員が多い大手では、「言わなくても分かるだろう」「阿吽の呼吸で動く」というコミュニケーションが多発し、若手やサプライヤーは声を上げづらい雰囲気が助長されます。

よくある悪循環パターン

1. 図面や仕様書の解釈が曖昧なまま購買・調達が進む
2. サプライヤーも「この程度は現場で合わせてくれるだろう」と受け入れがち
3. 組立工程で部品が嵌合せず、現場でその都度「なんとか」しようとする
4. 品質トラブルの発生→顧客クレーム発生
5. 属人的対応の連続で真因が解明されず、改善活動も進まず繰り返し続ける

これはまさに「いつものこと」として現場に根付き、改善の芽を摘んでしまいます。

このような積み重ねが大きな納期遅延やコスト損失、さらには顧客からの信頼低下に直結するのです。

業界構造に根差す「責任分散」の背景

昭和の成功体験と分業制の弊害

日本の製造業は、高度経済成長期の「現場主導・分業制」によって世界有数の高品質を実現しました。

しかし、その文脈のなかで、設計、生産、調達、営業といった部門ごとに「縦割り」の分業意識が深く根付き、部門間の壁が厚くなりました。

たとえば「調達は図面通りに発注するだけ」「設計は自分の机の上で完結すればOK」「生産はとにかく不良が流れてきても現場でなんとかする」など、部分最適が繰り返されてきました。

構造的に、

– 理系・文系、現場・事務系の意識差
– 専門用語や略語が壁となりやすい
– 既存の社内標準や手順が形骸化、責任者不在

といった要因が混在し、サプライヤーとバイヤーの立ち位置や情報格差も問題を複雑化させています。

現代のグローバル競争とのギャップ

一方で海外の競合メーカーでは、

– プロジェクト初期から「クロスファンクショナルチーム」を構築
– RACIチャートで「誰がどこまで責任を担うか」を明記
– システムによる情報共有、進捗の「見える化」
– トライアンドエラーを前提とした「失敗の許容」文化

が広まっています。

日本の製造業はまだこの流れへの追随が遅れがちで、「前例・習熟・暗黙知」に依存し、IT活用やグローバル展開で後れを取る原因となっています。

バイヤー・サプライヤー視点でのリアルな課題

バイヤーを目指す方が知っておくべき現場のリアル

購買・調達の担当者は「単なるモノを買う」以上に、社内外のコミュニケーションのハブ役を担います。

責任区分の曖昧さから、圧倒的な火消し業務やトラブル対応に多くの時間を取られる傾向があります。

特に設計、品質、生産現場とサプライヤーの間で意図が違うまま業務が進行し、「購入仕様の解釈違い」「品質基準の差異」「納期認識の甘さ」などがトラブルの火種となります。

バイヤーを目指すなら以下のような心構えが重要です。

– 図面や仕様の解釈力を高め、現場・設計部門との連携を密に取る
– サプライヤーの現場目線を理解し、要件を正確に伝達する力
– トラブル発生時、責任の分岐点を論理的・客観的に整理する能力
– 「調達＝窓口」で終わらず、プロジェクトマネジメント的スキルも磨く

サプライヤーがバイヤーの思考を知る意味

サプライヤーの立場でも、購買担当者や設計担当が社内でどのような責任・権限を持ち、社内調整の苦労にどれほど消耗しているかを知ることで、不要な衝突や無用なリスクを減らすことができます。

– 相手が納期調整、仕様確認のなかで何を重視しているか
– トラブル発生時に、どこに情報提供すれば早期解決できるか
– サプライヤー側からも「曖昧な仕様」「不整合な要求」を丁寧に指摘・質問する

など、ただ「指示待ち」ではなく、自律的に責任分岐点を明文化しようとする姿勢こそが、協力関係の深化に直結します。

問題解決へのラテラルシンキング的アプローチ

RACIマトリックスと業務可視化のすすめ

多くの組織で推奨されているのが「RACIマトリックス」です。

責任の所在（Responsible）、実行権限（Accountable）、単なる連絡だけする人（Consulted/Informed）をExcelやシステム上で一覧化する手法です。

ポイントは、

– 重要工程ごとに、各部門の役割を書き出し「空欄」をなくすこと
– サプライヤーや社外関係者も巻き込み「Who did what, when?（誰が・何を・いつ）」を明確にすること
– 定期的な見直しと、最初から頻繁なインプット＆フィードバックを得ること

現場レベルでも、部品の設計変更や手順の更新時に「誰が承認し、誰に通知が必要か」をシンプルなチェックリストで共有するだけでも、トラブルの芽を摘むことができます。

「事なかれ主義」からの脱却

もう一つ大切なのは「事なかれ主義」「前例主義」からの脱却です。

小さな問題こそ率直に指摘し、お互いに「なぜ？」「どうして？」を繰り返して、部門横断の壁を柔らかくすること。

特にサプライヤーとの関係性を深化させるには、仕様や量産プロセスの曖昧な点を曖昧なままにせず、「おかしいのでは？」と感じた段階でバイヤー側に説明を求める勇気が大切です。

「みんな大変だから」と責任を分散し続けてしまう風土を、小さな失敗の共有やマニュアルのアップデートから少しずつ変えていく。

この積み重ねが強い現場体質を生み、「何かあったときの火消し役」から「起こる前に芽を摘む仕組み」に進化させることができます。

まとめ：製造業の現場目線で責任区分を明確にしよう

開発フェーズごとの責任区分が曖昧なままでは、連鎖的なトラブルから脱却することはできません。

現場・管理職・調達購買・サプライヤーの立場それぞれが「なぜ曖昧になるのか」を直視し、自分の役割を横断的に見つめなおすこと。

具体的にはRACIの導入や業務の可視化、率直なコミュニケーション、そして何より「小さな疑問・違和感の共有」を恐れない企業文化づくりが、今こそ求められています。

本稿が、製造業の持続的な成長、現場力の底上げひいてはグローバル競争に負けない強い組織づくりの一助となれば幸いです。