品質保証と購買の役割分担が曖昧でトラブルが長期化する構造

はじめに：製造業の現場で起こる役割分担の曖昧さ

ものづくりの現場に20年以上携わり、現場の鼓動や悩み、そして実際に起きるトラブルを数多く体験してきました。
特に「品質保証」と「購買」の役割分担が曖昧なまま業務が進むと、問題の発見や解決が遅れ、結果としてトラブルが長期化する構造が生まれることを肌で実感しています。

なぜ、そのような構造が根強く残り続けてしまうのか。
製造業の業界動向や現場の実態を踏まえながら、現場目線で深く考察していきます。
この記事では、バイヤーやサプライヤー、さらにはこれから製造業に携わりたい方に向けて、課題の本質とその打開策を提案します。

なぜ「役割」が曖昧になる？背景にある昭和のアナログ構造

職能分担の限界と“現場まかせ”文化

製造業は、「技術」「製造」「調達購買」「品質保証」など部門ごとに役割を分担しながらものづくりを回しています。
しかし、昭和から続く“現場まかせ”の文化が強く残る工場や企業も少なくありません。
部門間のコミュニケーションが形式的だったり、「うちの担当ではない」という意識が先行したりすると本来協働すべき場面で連携が取れず役割が曖昧になりやすいのです。

特に中小規模の企業や、長年同じやり方を続けている大手ですら“暗黙知”で進む現場も珍しくありません。
上司やベテランの経験則が正義となり、「明確な業務分担表が存在しない」「担当外の仕事でも曖昧なまま放置されやすい」という構造が習慣になっているのです。

業務プロセスの複雑化とブラックボックス化

グローバルサプライチェーンの拡大、取引先の多様化、環境規制など外部環境もかつてとは大きく変化しています。
多様な取引先や部品、原材料が絡む中、「誰が品質問題を真正面から責任を持つのか」「不良が発覚した場合の交渉窓口はどこか」といった線引きがますます難しくなっています。

調達購買が価格や納期、品質保証が規格準拠や出荷判定を担ってはいるものの、予期せぬ品質トラブルが起きた場合「どこまでが購買担当の責任で、どこからが品質保証の領域なのか」を即断できないケースが増えています。
これがブラックボックス化の温床となり、部門間で責任の押し付け合い、あるいは消極的な対応につながることも多いのです。

現場で多発する「トラブル長期化」の典型的なパターン

発生源の特定が遅れ、対策が後手に

ある製品で致命的な不良が発覚した場面を想像してください。
現場の品質担当は「要求仕様どおりにチェックはした、問題はない」と主張します。
一方、購買担当は「納入先からのクレームは受けているが、実際の現象は技術知見が必要で品質保証に調査を依頼している」と答えます。

こうなると、「調査・分析→原因特定→対策→再発防止」のプロセスがノロノロと進行しがちです。
現場ではまさに、誰がどこまで責任をもつのか、トラブル時の司令塔はどの部門なのかが不明瞭で動きが止まってしまう現象が生まれます。

顧客対応も後手、次第に信頼低下へ

サプライヤーとしては「そちらで問題が明らかになったら具体的な要望をください」と待ちのスタンスになる一方、バイヤー側では「客先からの要求に迅速に答えないと信頼低下につながる」と焦って空回り。
結果として取引先との情報連携も遅くなり、未確定情報のまま回答を迫られる場面も増えてトラブルの長期化が深刻化します。

実際の現場では「社内調整がつかず客先回答が遅れる」「クレーム原因調査を誰がリードするか曖昧なまま時間だけが経過」といったケースが起こりやすいのです。

昭和から抜け出せない構造的な課題

「現場の暗黙知」依存から脱却できない

冒頭で述べた通り、熟練現場作業者の経験や過去のしきたりを元に動いている現場は多いです。
業務フローや責任範囲が十分に書類やシステム上で見える化されていないため、人依存の仕事ぶりが続きます。
「Aさんがいなければわからない」「B部長がOKといえばOK」という属人化の文化が、トラブル長期化の温床となります。

ISOやIATF16949などの規格導入も形骸化

一部の工場ではISOやIATF16949といった品質マネジメントシステムを導入し、仕組み上は明確な役割分担や手順化・文書管理が求められます。
しかし、現実には“外部監査の時だけ”文書を整備し、普段の運用は従来の慣行に戻っているパターンも後を絶ちません。
あるべき理想の姿と、現場がやっている実態のギャップが一向に埋まらないのが日本の製造業の苦しい現実です。

対応の糸口：ラテラルシンキングで考える本質的な改善策

1. “境界管理”を徹底しよう

安易に「購買も品質保証も一緒にやればいい」という話にはなりません。
むしろ、「どちらがどこまで責任を持ち、どの瞬間にバトンを渡すのか？」を明確に定義し、境界ラインを可視化・共有することが大切です。

たとえば、購買部門は「契約する前の見積・サンプル評価まで」、品質保証部門は「量産移行後の納入品質検証から出荷判定まで」と、どのフェーズをどちらが受け持つのか明文化すべきです。
この境界を「業務フロー」「マニュアル」「RACIマトリクス（責任・説明・協力・報告）」といった手法で見える化することが効果的です。

2. 情報共有の“ライブ化”で現場の意思決定を迅速に

部門を超えて問題情報を“リアルタイム”に共有できる場や仕組みづくりも重要です。
月に一度の会議では遅すぎます。
トラブルの芽が出た時には「即時で状況共有・協議できるチャットツール」「進捗・決定事項を可視化するダッシュボード」などDXの活用も有効です。
昭和の電話・紙連絡ではなく、デジタルの利便性を現場レベルで生かすことで意思決定の遅延を大幅に減らすことができます。

3. 責任栓の“司令塔”を明確にする

トラブルが起きた時、「最終責任者＝司令塔」を1人選定するのも有効です。
どんなに協力・分担のフリをしても、結局「誰がリスクを最終的に取るのか」を明確にしないと組織は有機的に動きません。
現場目線で「決めるべき時、決めるべき人」を正しく指名する体制をつくることで、責任のたらい回しを防げます。

バイヤー・サプライヤー双方が理解すべき“現場心理”

バイヤーに求められるのは“問題の解像度”

バイヤーは単に「価格を下げる」「納期を守る」だけでは不十分です。
部門横断で問題解決をリードする際、どの情報が不足し、どの検証が必要なのか、またサプライヤーや他部門とどう連携すべきか現場感覚で肌身に感じていることが強みになります。

また、口先で「品質が大事」と言うのではなく、「現場で起きているインシデント」「業務プロセスの継ぎ目」に具体的に関心を持ち、調整役となる資質が求められます。

サプライヤーは“バイヤーの視点”を知ることで価値提案を

サプライヤーから見ると、「客先は自社のどのポイントを重視しているのか」「品質トラブルや問題解決の意思決定がどう流れていくのか」を知ることは大きな武器です。
自社の強み・改善提案を“バイヤーの本音”や現場の解決策に即して提案できれば、単なる御用聞きから一歩抜け出し、パートナーシップを築ける確率が高まります。