経営者の一存で予算配分が不公平になる課題

経営者の一存で予算配分が不公平になる課題

はじめに：なぜ予算配分が注目されるのか

製造業において、適切な予算配分は事業の成長や現場の改善に直結します。

現場単位の小さな改善活動から、全社規模のDX推進、大型設備への投資など、製造現場では日々「どこにどれだけの資金を使うべきか」の判断が求められています。

しかし現実には、トップに立つ経営者の「一存」によって、現場の声や実情とズレた予算措置がなされてしまうケースが少なくありません。

特に昭和時代からのアナログな意思決定文化を色濃く残す企業では、「社長の鶴の一声」が現場の努力や妥当な根拠よりも優先されてしまい、現場の士気や業務効率に大きな影響を及ぼしています。

この記事では、製造業現場で実際によく見られる「予算配分問題」の本質や、その背景、そして実務で役立つ対策について、現場目線で掘り下げていきます。

現場でよくある「経営者一存」による課題とは

経営者が予算配分を一方的に決定する場合、次のような事象が発生しやすくなります。

• 現場の実情やデータを無視した投資判断
• 「これまでの成功体験」や「社内政治」に基づく優先順位づけ
• 現場の小さな声が届かず、根拠の不十分な設備投資や採用がおこなわれる
• 成果が見えやすい・付き合いの長い部署が優遇される
• 見積もりや予算要求の根拠があいまいでも、権限で押し切られてしまう

この結果として、資金が本当に必要な部署や現場改善の施策には十分な予算が行き渡らず、優秀な人材流出や改善活動の停滞、投資効率の低下を招くこととなります。

なぜ「経営者一存」型の予算配分が根強く残るのか

「なぜ、いまだにこのようなアナログな意思決定が残っているのか」と疑問を持つ方も多いはずです。

その背景にはいくつかの理由があります。

• 昭和以来のトップダウン文化からの脱却の難しさ
• 企業存続の意思決定を、最終的には経営者が握る必要がある（危機管理意識）
• 経営者層と現場担当者との情報格差・信頼関係の希薄さ
• 数値化や論理的裏付けが難しい投資先（新規事業や保守安全投資）
• 人間関係、社内政治、過去の慣習によるしがらみ

また、特に中堅・中小の製造業では、社長や役員の経験則や「勘・コツ」がそのまま現場の意思決定プロセスになっているケースも多く、「失敗したら社長が責任を取る」という暗黙のルールが、現場に予算配分権限を渡す障壁になっています。

具体的な現場の声：どのような不公平が起きるのか

製造業の現場担当者や管理職の立場から見ると、次のような「納得できない」現象がよく起こります。

• 老朽化して毎年故障するラインの更新予算が下りないのに、経営者肝いり新商品用ラインには即決で多額投資される
• 品質トラブル減少に効果のある予防投資が、効率や利益に直接つながらないからと却下される
• 生産数では多くの利益を生んでいる量産現場より、見栄えや将来性重視の先端技術部署が優遇される
• 現場発の改善提案が、稟議（りんぎ）書の段階で経営層に届かず握り潰される
• 外部の展示会や大手顧客に見せたい場所だけ美装化、他は後回し
• 外資や本社のプロジェクトには大盤振る舞いだが、既存ラインやローカル拠点には我慢強いられる

こうした不公平が続くと、現場は「どうせ頑張っても…」とモチベーションを失い、優れた現場力やノウハウが失われてしまいます。

バイヤー（購買担当）やサプライヤー目線での影響

予算配分の決定が不透明だと、調達購買やサプライヤー側にも大きな影響が出ます。

バイヤーは予算枠や優先順位が明確でなければ、必要な資材や設備、外注先を的確・迅速に選定することができません。

また、サプライヤー側からすると、自社の提案や見積もりが「現場には評判が良いが、経営層の鶴の一声で却下される」といった事例に何度も直面します。

人脈や過去の付き合いだけで取引が決まる文化が残っていると、技術力やコスト競争力のある新規サプライヤーが参入しづらくなり、業界全体の競争力低下にもつながるのです。

なぜ「現場主導」の予算配分が実現しにくいのか

理想論としては、現場で必要性と効果が明確なものから投資すべきです。

しかし現実は、次の壁で止まってしまいます。

• 現場からの発信力が弱く、データや仮説検証プロセスが整っていない
• 事業部門ごとの「縄張り意識」や「既得権益」が強い
• 管理職が経営陣の顔色をうかがい、事なかれ主義になりやすい
• 中長期的に経営にプラスとなる投資の価値が数値化しきれない
• 「前例主義」が根強く、新しいアプローチに慎重すぎる

現場が予算獲得のために大袈裟な数値や無理な理論構成をせざるを得ないケースも多く、補助金申請のような“作文合戦”になりがちです。

不公平な予算配分から脱却するための実践的アプローチ

では、製造業現場がこの課題を打破するにはどうすればよいのでしょうか。

筆者が現場や管理職として体感した「今すぐ実行可能」なアプローチを紹介します。

1. データに基づく現場提案の強化

経営者の価値観や勘に頼るのではなく、現場が実データ（稼働率、故障履歴、コスト削減額、納期短縮効果など）をもとに予算要求案をまとめること。

グラフや数値、写真・動画を加えることで、情緒や雰囲気ではなく「事実ベース」の説得ができます。

2. 全社横断での予算配分基準のガイドライン化

予算申請、評価、配分までのプロセスや優先順位付け基準（ROIや改善インパクト指標など）を「見える化」することです。

属人的なさじ加減を減らし、部署・ラインごとの不公平を改善しましょう。

3. 現場リーダー・購買部門の巻き込み

設備投資や重要な外注先決定の際には、経営者・本部だけでなく、現場管理職や購買担当の視点を事前にヒアリングしておくこと。

「現場の声」と「調達・バイヤー目線」を初期段階から取り込むことで、実運用に根差した予算配分が実現しやすくなります。

4. 失敗を許容する心理的安全性の醸成

「誰もが上司の顔色をうかがう」文化から、「根拠ある異論は歓迎」という職場風土に切り替えましょう。

特に「小さな実験的投資」なら失敗リスクも限定的なので、現場チャレンジを応援できる制度設計がポイントです。

ラテラルシンキングによる新しい打ち手

最後に、「予算配分＝お金の配る話」という固定観念を打ち破る視点で、新たな地平を示したいと思います。

1. 余剰予算の現場主導ボーナスプール化

例えば、年間の予算余剰分を各現場に配分し、小さな改善提案や現場発プロジェクトに使える「ボーナスプール」とする方法です。

現場が自律的に判断して使うことで、機動力と創造的提案の双方を活性化できます。

2. 「失敗後の評価基準」自体を事前公開する

設備投資や新規プロジェクトごとに、KPI達成度だけでなく「なぜうまくいかなかったか」「どうすれば現場が次は挑戦しやすいか」というプロセス重視型の評価を導入しましょう。

経営者も現場も“転んでもただでは起きない”協働関係になります。

3. 社外サプライヤーとの共創型予算配分

単なる見積もり選定で終わらせず、サプライヤー（外注先）を早い段階から自社の現場課題や長期の目標と共有し、「共にリスクもリターンも負う」仕組みを考案します。

新サービスやカスタマイズ開発で『実績で報酬配分』などの選択肢を設けることで、柔軟な予算運営とサプライヤーの真のパートナーシップ強化が期待できます。

まとめ：現場とサプライチェーン全体で“公正な予算配分”を目指す

昭和時代から続く「経営者一存」型の予算決定は、現場の創意工夫や業界のイノベーションを阻みがちです。

これからは、現場・購買・サプライヤーが一体となり、根拠に基づいた予算配分と、ラテラルシンキングによる新たな仕組みづくりが強く求められます。

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