保管料・運賃の値上げを受け入れざるを得ない企業の弱点

はじめに〜製造業現場の実感と物流コストの高騰〜

近年、製造業を取り巻く事業環境は大きく変化しています。
少子高齢化や原材料費高騰に加え、物流業界では2024年問題などで人件費や運賃・保管料の値上げ圧力が増しています。
私たち製造現場の担当者や購買バイヤーにとって、「運搬コスト」「保管コスト」は避けて通れない課題です。
しかし多くの企業は、物流会社や倉庫会社から値上げを打診されても、十分な交渉力もなく「飲まざるを得ない」状況に陥っています。
本記事では、この「値上げを受け入れざるを得ない弱点」と、その背後にある構造的な問題・業界慣習を深掘りし、現場で実践できる打開策やバイヤー視点・サプライヤー視点のヒントまでをお伝えします。

物流費・保管料が高騰する背景を正しく理解する

2024年問題とは何か

物流業界の「2024年問題」は、労働時間規制強化によるドライバー不足と人件費高騰が中心です。
運送業者はこれまでの「長時間労働」「低賃金」で何とか成り立ってきましたが、法改正によりドライバー不足が露呈し、「運送能力の限界」が現実となりました。
この結果、取引先企業に対して運賃や保管料などの値上げ交渉が続発しています。

コロナ後のサプライチェーン再編

製造業では、コロナ禍を経てグローバルサプライチェーンの脆弱性が明らかになり、「在庫最適化」や「調達先分散」が求められています。
過度なジャストインタイム（JIT）から在庫厚みを持たせる動きや、一時保管場所の確保が進み、保管施設への需要も急増しています。
これらマクロな潮流が、現場レベルでのコスト圧迫を生んでいるのです。

値上げ交渉で企業が飲まされる理由

弱点1：取引慣行・長年のなあなあ関係

日本の製造業は、古くから一社特定の運送業者や倉庫と長期的な取引関係を築いてきました。
これは相互信頼を生み、安定したサービスの恩恵を受けてきた反面、「競争原理」が働きにくい温床ともなっています。
結果として、「相見積」をとらず言い値で受け入れる体質や、値上げ理由の精査もしないまま受諾するケースが目立ちます。

弱点2：物流費に対する現場の無理解

多くの現場担当者（特に製造・購買部門）は、材料費や部品代には敏感でも、物流・保管にかかる総コストを正確に把握していません。
自社の物流構造や荷動き、外注先の契約内容など、「見える化」ができていない企業ほどコスト改善ができず、値上げを呑むしかなくなってしまいます。

弱点3：ブラックボックス化した物流コスト

例えば「運賃一式」「保管料一式」など、詳細な内訳がないまま請求書を受け取っている企業が驚くほど多いのが実態です。
曖昧な契約と運用により、どの作業やスペースにどのくらいの費用がかかっているか分からず、妥当性の検討自体ができません。

現場目線で見た問題の本質

栓を満たすだけのコスト管理から脱却できていない

多忙な現場では「予定数量を滞りなく回す」ことが優先され、物流や倉庫の運用効率化、コスト損益分析まで手が回らないのが現状です。
また、昭和的な「物を置く」「送る」こと自体が目的となり、売価へのインパクトや設備投資回収、生産シフトとの連動性といった経営的観点が希薄です。

データに基づく分析の欠如

IoTや在庫管理システムは存在するものの、「データを活用したコスト分析」や「運送ルートの最適化」はきちんと現場運用できていない企業が大半です。

物流ベンダーとの真のパートナー関係が構築できていない

価格交渉＝ゼロサムという誤った意識が根強く、定期的な問題共有や改善提案の場が作れていません。
物流側も「値上げ交渉は嫌がられる」と本音を言いづらく、課題が先送りされやすい構造があります。

打開策：現場発でできる物流コストコントロール

値上げ交渉の前に必須の３ステップ

「値上げ受け入れありき」の姿勢を脱するため、まず以下の３ステップをおすすめします。

1. 自社の物流＆保管コストの徹底「見える化」
現状コストを全て洗い出し、数量・日数単位で分解分析。
例えば「どの商品がどの拠点で月間何パレット、どのくらいの期間保管され、個別運賃はいくらか」まで細分化しましょう。

2. ベンチマーク（他社比較）の徹底
物流協会や業界団体、複数の物流会社の一般料金表など公開情報も活用して、相場を把握。
自社独特の作業項目・ルールがコストアップの温床になっていないか、必ず他社比較します。

3. 物流パートナーとの「共同改善活動」提案
一方的な値下げ要求や「とりあえず相見積」ではなく、作業効率化・手順見直し・共同物流など両社メリットがある取り組みを模索しましょう。
「値上げ分の一部は自動化投資や改善成果で相殺できないか」など、お互い腹を割った運営改善を目指せます。

物流改革を進めるポイント〜バイヤー視点・サプライヤー視点〜

バイヤー（購買・SCM担当者）視点

– 契約見直し（単価一括ではなくプロセスごとの詳細明細化）
– KGI/KPIの設定（在庫回転率、リードタイム短縮など定量目標を管理）
– 柔軟な物流ネットワーク構築（繁忙期スポット倉庫や共同配送の活用）

サプライヤー視点

– バイヤー側のコスト構造を理解し、相手の立場で提案する
– 自社サービスの強み・差別化ポイントをデータで示す（実績レポートなど）
– 値上げ理由に加え、「何が原因で、どんな改善余地があるか」まで説明責任を果たす

今こそ問われる“ゆるやかなデジタル化”の意味

生産や品質管理の領域ではDX・IoT化が推進されていますが、物流・倉庫管理はまだ昭和のアナログ業務が根強く残っています。
紙の帳票、電話やFAXの受発注、口頭での指示伝達など、非効率な作業も多く「改善余地の宝庫」です。
すぐに世界最先端のシステムに飛びつく必要はありません。
荷動きのデジタル記録、在庫のリアルタイム共有、運賃見積の自動化など“ゆるやかなデジタル化”からでも、現場の守りと攻めが両立できます。

まとめ：時代遅れの「自己都合ロジック」からの脱却を

保管料・運賃の値上げをやむなく受け入れている企業には、「なぜ今値上げなのか」という根気ある対話や、コスト構造を自社で主導的に把握する風土が欠如しています。
その弱点を克服するためには、昭和的な「惰性の物流」から脱却し、現場・購買・サプライヤーが一体となった“現実直視型”の物流改革が必要です。
「言い値」で飲まされ続ける弱みを武器にするため、今日から自社の物流・保管の“見える化”に着手しましょう。
そして、「新たな業界標準を作る」くらいの気持ちで変革を続ければ、次世代の製造業を支える強靭なサプライチェーンが実現できるはずです。

製造業に携わる全ての方々がこの課題に正面から向き合い、前向きな連携と現場の智恵で、新たな利益創出の地平線を拓いていきましょう。