外部コンサルに頼りすぎて自社の強みを活かせなかったケース

はじめに ― コンサル依存の落とし穴

製造業において「外部コンサルタントの活用」は、ここ数十年で一般的な手法となっています。

業務改善、コスト削減、品質向上、新システム導入など、多岐にわたるテーマのもと、数多くの外部専門家が現場に入り込みます。

時にはコンサル会社の力により、飛躍的な成果を得られることもありますが、一方で「外部コンサルに頼りすぎて自社の強みを活かせなかった」「逆に競争力を失った」という苦いケースも少なくありません。

今回は、現場目線でその実態に迫り、製造業が持つべき本来の強みを再認識し、今後どう自社の成長戦略を描いていくべきかを深堀りします。

なぜ外部コンサルに依存してしまうのか

課題の可視化を外部に期待しすぎてしまう背景

製造業は、歴史的に組織の「縦割り」や「属人化」の傾向が強く、現場が抱える課題の本質や全体最適が見えにくいという問題を抱えがちです。

そのため、経営層やマネジメントは、解決の糸口を求めて第三者であるコンサルタントに「見える化」や「仕組み化」を丸投げしてしまうケースが増えています。

また、企業統治や投資家対応の観点から「外部の専門家意見を受けている」とアリバイ作りをしたい動機も、コンサル依存を加速させる要因となっています。

変革への抵抗と、外部依存発想の悪循環

現場が「昭和型」の価値観から抜け出せず、変革を自力で考え・実行することに抵抗感を持っている場合、「外からの指摘」が変化の唯一のきっかけだと誤認してしまうことがあります。

しかし、こうした構造的不安のもとで外部知見に頼りすぎると、やがて現場発のアイディアや挑戦心が損なわれ、依存体質が強化されるという負のサイクルにはまりがちです。

コンサル介入の失敗事例 ― 自社技術が埋もれるメカニズム

現場の声を無視したトップダウン施策の弊害

ある大手精密部品メーカーでは、コンサル会社が設計した「生産管理システム」導入プロジェクトを推進しました。

コンサルタント主導のプロジェクトは卓越した理論やテンプレートで戦略を描きますが、「現場オペレーションのクセ」や「熟練技術者のノウハウ」を十分咀嚼せず、現場との意識ギャップが埋まらないまま導入が進みました。

結果として、新システムへの現場の反発が激化。使いこなせないツール、却って煩雑化した業務プロセス、逆に生産効率が低下するといった事態を招きました。

本来その企業が持っていた“現場即応力”や“職人技の蓄積”といった固有の優位性が、標準化・画一化に押しつぶされてしまったのです。

過度なデジタル化が現場活力を奪う

工場の自動化やIoT推進も、コンサルから提案される「成功事例」に倣いすぎると「自社らしさ」を喪失しかねません。

例えば、少量多品種生産の得意な工場で、全てのラインをフルオートメーション化した結果、注文ごとの細かなカスタマイズ対応や、小回りの利く工程変更がむしろ難しくなり、従来あった顧客ニーズへの柔軟な対応力が低下してしまった例があります。

デジタル化＝万能という幻想に陥り、現場の微妙な運用調整や、人的な工夫の価値を軽視することは極めて危険です。

“昭和的アナログ”の強みを再評価する

「暗黙知」と「見える化」のバランス

日本の製造業が世界で高い評価を受けてきた背景には、「現場でのすり合わせ」や「人の勘・経験・度胸（KKD）」に基づく柔軟な改善活動がありました。

コンサル主導の“見える化”では、数値やフローで整理できる情報にしか着目されませんが、工場現場にはさまざまな「暗黙知」「微差調整」「非定型案件への対応力」といった形式知には還元できない力があります。

これらを一方的な標準化で封じてしまうのではなく、「強みに昇華させ、次世代に伝承していく」ことこそが、令和の今も生き残るカギです。

“現場起点”での変革推進がなぜ不可欠か

現場の「小さな違和感」や「やってみたらこうなった」というフィードバックは、理論やマニュアルだけではカバーできない大事なヒントです。

本来、改善活動やDX推進も、現場が主体的に考え、現状のやり方・強みを活かせる設計思想で進めていく必要があります。

トップダウンの「外部正解」の押し付けではなく、現場発のアイデアを引き出し、外部知見は補助輪として使う。この文化が定着すれば、コンサルの力も自社内で“血肉”となるはずです。

バイヤー・サプライヤーの立場別教訓

バイヤー（調達購買担当者）にとっての示唆

外部コンサル導入は「短期間でコスト削減効果を出せ」という経営プレッシャーが強まるほど安易に依存しがちです。

しかし、バイヤー自身が自社現場やサプライヤー特性を理解し、現場の声に耳を傾けることでしか調達リスク低減や本当のQCD改善にはつながりません。

コンサルを活用すること自体は有効ですが、現場の暗黙知や、サプライヤーとの信頼関係を無視するのは大きな失敗につながることを常に肝に命じるべきです。

サプライヤー（供給側）が知るべき内実

バイヤーが外部コンサル施策に振り回されている場合、「調達ルールや要求基準が短期間でコロコロ変わる」「合理性に欠けた標準化を押しつけてくる」など現場の混乱がサプライヤーにも波及します。

こうした場合、どうしても“なぜこのような要求が伝えられるのか”背景を洞察し、自社が持つ強み（技術・提案力・柔軟対応力）でサポートする姿勢が大切です。

コンサル起点の施策だからこそ「機械的な対応」ではなく「現場目線での一歩踏み込んだ提案」が、サプライヤーの存在感を高めるカギとなります。

外部知見を本当の武器にするには

自社の強みの“言語化”と“システム化”

コンサルの知見をうまく活かすには、「自社独自の強み」「現場にしかないノウハウ」を明文化し、説明できる状態にしておくことが前提です。

単なるアナログの“思い込み”や“ブラックボックス”のままでは、外部の強力なフォーマットに飲み込まれてしまいます。

まず自社の強みが「どこにあるか」「どうやって活きているか」を現場や関係部門巻き込んで掘り下げ、その価値を可視化するカルチャー作りこそが、真の全社改革の第一歩となります。

「指示待ち族」から「発信型人材」への転換

外部コンサル活用で大事なのは、「外から降ってきた策を鵜呑みにして文句を言うだけ」の受動的スタンスから、「自分はこう考える／現場はこう感じている」と主体的に伝える姿勢を持った人材育成です。

現場が変化・変革の担い手となることで、外部知見との化学反応が生まれ、本当の付加価値が創出されるのです。

まとめ ― “自力”変革への挑戦を

製造業においては、外部コンサルの知見や成功事例はあくまで「参考」「補助輪」です。

自社の伝統や現場力と、外部ナレッジをどう組み合わせて“自分たち流”を磨くかが本質です。

現場感覚を無視したトップダウンや、思考停止の外部依存では「本当の強み」や「競争力」は失われてしまいます。

これからはアナログな職人技とデジタル技術、外部視点と自社視点を横断的・ラテラルに結びつけ、“自力”で変革を進める力が問われます。

ひとりひとりの現場人が「自社を、現場を、どう変えたいか」にこだわり続けること。

それこそが、変革時代を生き抜く製造業の唯一無二の武器なのです。