なぜ調達だけ毎年削減前提なのかと感じる瞬間

なぜ調達だけ毎年削減前提なのかと感じる瞬間

製造業における「削減圧力」とは何か

製造業で働く方なら、毎年のように「コスト削減」の二文字を耳にするのは日常茶飯事です。
特に調達・購買部門では、年度予算や経営目標の中で「前年比〇％コストダウン」といった具体的な数値目標が課せられることが恒例となっています。
設計部門や生産部門、間接部門でも改善や効率化は求められますが、こと調達部門だけは「削減ありき」。
まるで“自転車を漕ぎ続けないと倒れる”ように、前年よりも安く仕入れることが当たり前という風潮が根強く残っています。
では、この「調達だけ毎年削減前提」という現象はなぜ生じるのでしょうか。

歴史的背景：昭和の成功体験が色濃く残る理由

そもそも日本の製造業は高度経済成長期、バブル期の大量生産・大量消費モデルが礎となっています。
当時は原価低減こそが競争力の源泉であり、仕入先へのコストダウン要求は常態化しました。
たとえば「値切り交渉は腕の見せ所」という価値観が、今でも現場では美学として語られることがあります。
バイヤーは毎年「各サプライヤーから一律で3％下げるよう要請」といった指示を受ける。
「Noと言わせない交渉力」が褒められ、「できない」と言えば「君はサプライヤーに舐められている」とまで言われることもあるのです。

時代は変わっても、現場の判断基準や評価指標が更新されていない。
これが「調達だけが毎年削減前提」となっている一つの理由です。

なぜ削減圧力が調達に集まるのか？

調達部門が、コストダウン責任を一身に担わされやすい背景には、いくつかの構造的な要因があります。

まず第一に、調達費用（外注費・材料費・部品費）は売上原価の中でも占める割合が極めて高いからです。
原材料費・外注製品費・加工賃など「仕入れにまつわるコスト」は、固定費や人件費と比べ「削りやすい」と考えられています。
成果が出た場合、それが数字となって現れやすい分、管理職や経営層が「まず刈り取りたい」と考えるなのです。

また、設備投資のような大型案件に比べ、購買単価の見直しや発注ロットの調整などの方が、「小刻みに成果を稼げる」と受け止められています。
生産部門や設計部門には技術的理由や品質要求の壁があり、現状打破には時間がかかるのに対し、調達部門は「交渉ひとつで結果が出せる」「粘れば済む」と誤解されています。
こうした「調達神話」が、現在も産業界を覆っているのです。

サプライヤーから見た「バイヤー要求」の違和感

サプライヤーの立場から見ると、バイヤーから毎年のように「3％コストダウン」や「無理な値戻し要求」を突きつけられる現実に苦しめられています。
「円安」「原材料の高騰」「物流費や人件費上昇」など外部要因が存在しても、一律でコストダウン要求がやってくるのはなぜか？
率直な疑問です。

この背景には、バイヤー自身が単年度の組織目標やKPIに縛られている現実、社内の構造的事情のしわ寄せが、協力会社に向かっていることがあります。
つまり、サプライヤーはいわば「調達部門の後ろ盾」。
バイヤーの事情＝サプライヤーの試練、という構図なのです。

調達部門が覚悟すべき“現場目線”の問題点

現場として痛感するのは、調達部門にだけ「直近の成果（コストダウン実績）」が求められ、プロセスや中長期的な関係構築が評価されにくい土壌です。

たとえば「昨年は5％もコストダウンできたけど、今年は限界です」と伝えても、「それなら業者を見直せ」「入札でやらせろ」となるケースも少なくありません。
本来、サプライヤーとは“共存共栄”のパートナーであり、市場全体の健全な成長や新しい提案を一緒に模索する存在です。
過度なコストダウン要求ばかりを続ければ、サプライヤーの技術力や提案力が失われ、自社にとって有益な製品や新規開発アイデアも遠ざかってしまいます。

最近では、サプライヤー主導の技術革新や新たなバリューチェーンの創出が競争優位の鍵ともなってきています。
「安く買う」こと自体に執着しすぎては、本来得られるはずの価値まで見失うことになります。

なぜ調達部門の働きは社内で理解されにくいのか

調達業務の実態は、対サプライヤーの価格交渉だけではありません。
品質保証要求、納期調整、市場情報の収集やリスク管理、複雑化するサプライチェーンへの対応など、業務範囲は広がる一方です。

例えば最近では、ESG（環境・社会・企業統治）やグリーン調達、紛争鉱物問題への対応まで求められています。
こうした重大業務にもかかわらず、評価軸が「コストダウン額」一辺倒になりやすいのはなぜでしょうか。
それは、数字で示しやすく短期的にインパクトが出せる要素でしか、現場の価値を認識できる仕組みになっていない点が大きいと考えています。

現場目線から見た、調達力を高める新発想

この「調達＝仕入れコスト削減だけ」の発想を打破するには、いくつかのラテラルシンキングが必要です。

まず、調達の付加価値を「価格交渉力」から「全体最適（バリューチェーン最適化）」に転換することです。
たとえば、サプライヤーとの協業によるリードタイム短縮や、高品質・多機能材の共同開発。
さらには、サプライヤーの生産現場へのコンサル型支援や、サステナブル資材の導入による環境価値向上──。
「調達＝安く買う」だけではなく、「調達＝新たな付加価値創出」の時代へと舵を切ることが不可欠です。

また、購買担当者自身も「価格競争力」そのものを武器とするだけではなく、社外ネットワークの構築、情報収集、リスクヘッジ、現場サポート等、あらゆる経営資源の最適化に意識を向ける必要があります。
この姿勢は、AIやロボット、IoT自動化の進展とも親和性が高いです。

新しい調達戦略の在り方

現状打破のカギは、「今年の単価削減」から「自社とサプライヤー双方を成長させる長期施策」の重視です。
たとえば、サプライヤーの潜在力を引き出す“アライアンス”型協業、情報プラットフォームを通じた共同原価低減、データドリブンでの最適発注、カーボンニュートラルを起点にした新たなバリューチェーン戦略などが挙げられます。

もう一つ、大切なのは「調達部門と他部門との連携強化」です。
設計・開発部門、品質保障部門、生産管理部門などが早い段階から一体となることで、調達視点でのコスト最適化・リスク最小化が可能となります。
サプライヤーに依存せずに、社内側の知識や知恵を最大限に活用するためにも、オープンなコミュニケーション土壌を育てていきましょう。