売上比率を下げる決断ができない経営の本音

はじめに：売上比率の呪縛

多くの製造業の現場や経営層と接してきて、常に感じる現象があります。
それは、「売上比率」を下げる決断を下せない企業が想像以上に多いことです。

売り上げの中核を占める既存顧客や主力製品。
それらに頼りきった経営は、リスク分散や新規開拓という本来あるべき姿から遠ざかります。
しかし、現場や経営陣の心理には複雑な葛藤が根付いています。

本稿では、「なぜ売上比率を下げる決断が難しいのか」「実際にできる打開策は何か」、そして現場・バイヤー・サプライヤーの各視点からリアルな課題やトレンドを紐解いていきます。

売上比率の高止まりが生む“依存”の真実

なぜ売上比率の高さに依存するのか

多くの製造業は、昭和時代からの「長期顧客」「定番品」によって売上の安定を図ってきました。
特定取引先への売上比率が30％、時には50％以上を占める事例も決して珍しくありません。
この構造は一見「強固な関係」と映りますが、実は大きなリスクを孕んでいます。

現場の実感として、主要顧客が撤退したり、価格交渉で一方的なコストダウンを要求された時、会社全体の経営が揺らぐ恐れがあります。
また、売上比率を是正するための「新規開拓」や「新市場参入」に対して慎重になり、現状維持の心理が働いてしまうのです。

昭和的“安心感”に囚われる日本企業

なぜこのような依存体質から抜け出せないのでしょうか。
筆者が体験した現場では、「長年の付き合いだから」「定番品だから安泰」といった“昭和的安心感”が根強く残っています。
担当者や経営層が世代交代しても、過去の成功体験がアップデートされないまま、半ば惰性的に売上比率の偏りを放置しているケースが多く見受けられます。

経営の本音：売上比率を下げられない理由

守りの経営が優先される理由

実際の経営現場では、売上比率を下げることが「今の安定収益を失うこと」と同義に捉えられる傾向があります。
経営陣の本音は「リスク分散の必要性は理解しているが、今期の売上・利益を守ることが最優先」になりがちです。

多くのメーカーでは、年度ごとの目標設定や予算施策に対して現実的な数字合わせが求められます。
そのため、「冒険（新規開拓）するより守り（既存比率維持）」を選択してしまう心理が先立ちます。
これが、売上比率の高止まりを招く最大の要因です。

現場や管理職にもある“心理的安全性”への依存

製造現場や生産管理では、既存顧客や定番製品の受注で「ライン稼働が安定しやすい」「工程設計が簡単」「品質トラブルが減る」というメリットがあります。
管理職や現場リーダーも、「売上比率の高い顧客は大切にしなければならない」「定番品を増産する方が効率が良い」と考えがちです。

ただ、それは裏を返せば「新しいことへの挑戦」が後回しになり、ひとたび主要顧客や製品の売上が減ったとき、大きな波を被るリスクとなります。
現場においても、「冒険よりも安心」を選びやすい温度感が根強いのです。

アナログな業界構造と“変われない”理由

情報共有と意思決定のスピード感の遅れ

製造業界の多くは、IT化やデジタル変革が進んできたとはいえ、根幹の部分では紙文化や社内稟議などアナログな慣習が色濃く残っています。
データ分析や売上比率の動向をリアルタイムで捉えて打ち手を即座に講じることが難しい現場も少なくありません。

また「本社の決定」「グループの方針」などの縦割り意識が強く、現場からの問題提起が経営判断に直結しないこともしばしばです。
これが、「変えたいのに変えられない」構造的な弱点となっています。

取引慣行や系列意識の強さ

日本の製造業の特徴的な要素として、「系列意識」や「長期取引慣行」の強さが挙げられます。
新規取り引きのハードルが高く、既存取引先や系列企業への依存度が高まることで、売上比率の偏りから抜け出すことが難しくなっているのです。

たとえば金型や素材、装置のサプライヤーでは「長年の顧客を優先する」「一見さんより古参」といった文化が当然とされ、その分、新規開拓や取引先分散の施策が後回しになります。
この慣習が、現場にも経営にも根深く影響しているのです。

サプライヤー・バイヤーが知っておくべき“決断の本音”

バイヤーの「リスク対策意識」とサプライヤーの本音

「売上比率を下げる」議論は、サプライヤー・バイヤー双方がより健全な関係を目指す上で避けて通れません。
バイヤー視点では、特定サプライヤーのみに依存しない調達網の構築を推進しようとしています。
一方サプライヤーは、「主要取引先と関係を深耕したい」「できれば他社との比率を落とさず安定成長したい」と考えるのが本音です。

このミスマッチが、現場での「リスク分散は大事だが、実際は動きづらい」という状況を生みます。
サプライヤーがバイヤー側の戦略意図やリスク意識を知ることで、より柔軟かつ戦略的な交渉・提案が可能となるのです。

売上比率を下げることが“成長”に繋がる理由

ここで強調したいのは、「売上比率の分散」はリスクヘッジであると同時に、新たな市場や技術、顧客層への進出による成長戦略そのものである、ということです。
主力顧客に依存せず、多様な市場・取引先を持つことで、世の中の変化や顧客要求の進化に敏感に対応できるようになります。

現場の知恵や経験を活かしながら、少しずつ「守り」から「攻め」のマインドシフトを実現することで、企業はより強固な競争力を持つことができるでしょう。

売上比率を下げる実践的アプローチ

①小規模からの多角化テスト

いきなり主要顧客の比率を大きく下げるのは難しいものです。
そこで、現場や営業が主体となって「少額」「短納期」「新しい加工法や素材」といった実験的な受注案件から着手することをオススメします。

まずは10％、20％という水準でサブの取引先・新規市場との関係を深めていけば、現場にも負担をかけずにリスク分散の一歩を踏み出せます。

②社内KPIの見直しとインセンティブ設計

「売上」「粗利」一辺倒の目標設定では、結局は売上比率に縛られてしまいます。
「新規顧客獲得率」「売上上位先以外の売上増分」などのKPIを導入し、人事評価やボーナスにも連動させましょう。

これにより、現場や営業も「新しい取り組みを実行すること」が企業価値であるとの意識を持つようになります。

③現場・経営陣間の本音対話会

分散取引のメリット・現場のリアルな不安・経営の想いをぶつけあう場をつくり、「どうしても変えたくない理由」「本当はこうしたいと思っていた」など、率直な意見交換が可能な雰囲気づくりを行いましょう。

このような対話の積み重ねが、変革の原動力を生み出します。

④異業種やスタートアップとの共創

外部企業やベンチャーとのコラボレーションは、取引先や市場依存からの脱却に役立ちます。
逆にこれまで付き合いのなかったサプライヤーや技術提供先を巻き込むことで、新たなチャレンジの機会が掴めます。

まとめ：昭和を脱し、ラテラルな未来へ

売上比率の高止まりは、現場・経営ともに潜在的な危機意識があるにもかかわらず、心理や業界動向により“変わりづらい”テーマです。
ですが、時代は着実に変化しています。

守りの昭和型から未来を拓くラテラルシンキングへ。
現場の実践知と経営の決断力。
サプライヤー、バイヤー双方の本音と戦略。

これらが交わるとき、初めて本当の意味で「売上比率を下げても持続的に成長する強い現場・会社」が実現できるはずです。
今こそ、“守りの安心”への執着から一歩踏み出し、新しい地平線へ挑戦していきましょう。