製造業がコンサルタントを採用したのに現場改善が進まない理由

はじめに

製造業の現場に変革の波が訪れています。
デジタル化や自動化、グローバル化の進行により、従来の「現場主導＝経験と勘重視」の手法では通用しない課題が増えました。
そこで外部コンサルタントの採用が増えていますが、「コンサルが提案書を出しただけで終わった」「期待したほど現場が変わらない」という声も少なくありません。
なぜ、現場改善が思うように進まないのでしょうか。
20年以上製造の現場にいた視点から、昭和のアナログ体質の残る日本製造業の特性も踏まえて深掘りします。

コンサルタントの役割と現場の期待のギャップ

コンサルタントは「解決屋」ではなく「伴走者」

コンサルタントは現状分析や課題整理、解決策の提案を行います。
しかし、「外部のプロ＝何でも知っていて魔法の杖を持つ人」という幻想を持っている現場も多いです。
実際には、コンサルが現場を実際に動かすわけではありません。
彼らは、現場に対して改革の考え方やツール、方法論を示し、「自ら動いて変化を起こす仕掛け」を作るのが本来の役割です。

「机上の空論」になってしまう理由

・現場の事情やムリ・ムダ・ムラ、職人技、属人化実態を正確に知らないまま一般論で進めてしまう
・コンサルティング側にも「まずは成果事例ありき」の型通りの企画しかできない人が混在
・短期的に「見栄えのいい」KPI達成を意識し、本質的な持続的改善が置き去り
要因は様々ですが、現場の本音とのずれが大きく、これが「結局何も変わらなかった……」の根本原因といえます。

現場改善が進まない深い理由

昭和時代から残る暗黙知・「現場の勘」の壁

日本の製造業は、高度成長期・昭和時代の成功体験が色濃く残っています。
作業手順が「ベテラン社員の経験」や「長年のやり方」で成り立っており、これを可視化・標準化しないまま維持されがちです。
外部コンサルが「現場の勘」を論理的に分解しきれず表層だけをなぞり、「本質を伴った改革」への糸口が見えないことがよくあります。

現場主義の強さと「変革アレルギー」

多くの現場作業者、現場管理者には「外部の人にウチのことはわからない」という防衛本能があります。
さらに、
・「また何か流行りの改革ごっこか」
・「どうせ上だけの話で現場には無関係」
といった冷めた見方が染み付いている現場も少なくありません。
人は本質的に変化を恐れるものです。
日本の製造現場は特に、「既存のやり方で安全・確実に回し続ける」文化が強固。
これにコンサルが正面突破を図ろうとすると、「やらされ感」や「不信感」が先に立ち、改善活動が形骸化してしまうのです。

成果の出る現場改善とコンサル活用の本質

①現場に「目的」を伝える・腹落ちさせる

トップやバイヤーがコンサル導入に前のめりでも、現場サイドの理解と納得がなければ何も前進しません。
「何のために改善を進めるのか」
「現場の負担は？」
「あなた達にメリットがあるのか」
といった疑問を、現場に”ちゃんと言葉で説明”し、不安や誤解を一つずつ取り除く努力が不可欠です。

②「やらされ感」ではなく「自分ごと化」する工夫

現場リーダー・現場担当者が「うちの問題だ」「これならやってみたい」と自発的に思うことが大事です。
うまく行っている現場は、
・現場の意見や要望を起点にした、カスタマイズ型の改善活動
・若手社員や現場リーダーを「プロジェクトリーダー」に抜擢
・小さな「成功体験」を積み上げて、全員で喜びを分かち合う
というように、ITや外部ツールをアナログ現場の言葉で「自分たちのもの」に落とし込んでいます。

③「現場⇔経営⇔コンサル」の三位一体

改善が失敗するケースでは、現場・経営層・コンサルの役割分担・責任範囲が曖昧です。
成果が出ている現場は、三者の橋渡し役（多くの場合、工場長や生産現場のキーパーソン）が
・現場の声を経営・コンサルに届け
・コンサルのノウハウを現場流に翻訳し直し
・経営トップの意思を現場の言葉で伝える
ことで、ムリ・ムラ・ムダなく推進しています。

バイヤー・サプライヤー双方に必要な視点

バイヤー：机上の理論だけでなく、現場目線に立つこと

調達や購買部門のバイヤーは、コストカットや生産性向上など数字目標を追いがちです。
しかし、現場の苦労や制約を無視した短絡的な指示・発注が、サプライヤーの信頼喪失や品質トラブル、現場混乱を招くことも多いです。
現場のプロセスや「アナログな実情」をよく観察し、「なぜそれができないのか」「現場の困りごとは何か」を五感で理解しようと努める姿勢が不可欠です。

サプライヤー：バイヤーの論理や現場の本音を知ること

サプライヤーの立場からすると、バイヤーがなぜその条件やコストを求めるのか、本当にどこまで妥協できるのかなど「先方の論理」を知ることが品質・納期交渉を円滑にします。
一方、発注元の現場が「実はこんな無理をしている」「この改善にはどんな不安があるのか」など現場感覚も重要です。
現場訪問を重ねたり、現場メンバーとの直接対話で本音を聞く姿勢が、関係構築の第一歩となります。

これからの現場改善の新しい地平線

現場知の可視化・デジタルツインの活用

昭和時代の「勘と経験」を抜け出すためには、現場知の見える化が欠かせません。
IoTやデジタルツイン、AI解析といった最新技術を現場のリーダーや作業者が「使いこなす」体制づくりが要になります。
たとえば
・熟練作業者の動きを動画やセンサーで分析し、標準作業化
・小集団活動と連動した業務改善のKPI化、PDCAのサイクル化
など、デジタル技術と現場力の融合が鍵です。

コンサルを「部分最適」から「全体最適」への触媒とする

従来のコンサル活用法は、生産管理や品質など「部分解決」が主でした。
今後は、調達・品質・生産・物流・設計が一気通貫になり、部門の枠を越えて全体最適へ舵を切る時代です。
コンサルタントも、各現場・各部門の利害や特徴を把握した上で「本当に現場を動かす伴走者」として機能できるかが問われます。

まとめ：本当の現場改善は「人間関係」と「現場主導」に宿る

製造業がコンサルを導入しても改善が進まない理由は、「外から与えられたやり方」だからという表層的な話ではありません。
根底には、昭和から続く現場主義やアナログ文化、人間の変革アレルギーなど、現場の深層心理が横たわっています。
真に成果が出る現場改善は、現場の自発性と経営の覚悟、そしてコンサルのノウハウ・道具が「三位一体」となった時に初めて実現するのです。

製造業に携わる皆さまには、ただ「新しいやり方」を持ち込むのではなく、「現場をどう巻き込み、納得・腹落ちしてもらい、成功体験を積み重ねるか」に目を向けていただきたいと思います。

時代が激しく変化する今こそ、現場の知恵と外部知の融合で、新たな“現場革新”の地平線を共同で切り拓いていきましょう。