なぜメーカーのテストマーケティングは次につながらないのか

はじめに：なぜ、テストマーケティングが「次」につながらないのか

多くの製造業メーカーが新商品や新サービス開発の際に、まず「テストマーケティング」を実施します。
しかしその多くが、本当の意味で次のステップ＝量産化や本格展開へとスムーズに結びつくことができていません。
発表した新商品が一過性の話題で終わり、市場に深く根付かないケースも多く見受けられます。
なぜ、テストマーケティングの成功が継続的な成長やビジネスの発展につながりにくいのでしょうか。
この記事では、その背景にある現場実態や業界文化を掘り下げながら、バイヤーや調達現場、サプライヤーの視点も絡めて実践的に解説します。

テストマーケティングの「成功」が本当の成功ではない理由

現場と経営層での情報ギャップ

多くの製造業では、テストマーケティング＝その新商品やサービスの「市場ニーズの計測」ととらえがちです。
しかし、現場（生産・品質管理）と経営層（企画・マーケティング部門）で感じている成功の意味は微妙にズレています。

たとえば経営層は販売計画数を達成したことで「手応えあり」と判断しても、実際の現場では
「この仕様のまま量産できるか？」「品質トラブルは出ていないか？」
「このコスト構造で安定供給できるのか？」といった疑念や課題が山積みです。

実際に、期間限定で負荷を増やして量産体制を『演じて』みせることはできます。
しかし恒常的にそのまま量産へシフトできるかといえば話は別です。

テスト期間用の“特別対応”で回してしまい、「現場が音を上げる量産移行」をよく見かけます。

特例対応が定着しやすいアナログな現場文化

日本の製造業は規律や工程管理が厳格ですが、実は裏側で「現場合わせ」「特例・臨時対応」が多発しています。
テストマーケティングは特にこの傾向が強く、「とにかく一回やってみよう」による試運転モードになりがちです。

たとえば調達部門なら「テスト分なので割高サンプルを使おう」。
生産現場でも「検査工数を一時的に増やそう」「人を増員してラインを止めないように」。
このように“おためし”モードの柔軟性が、結果として量産時の落とし穴を見逃す原因となってしまいます。

なぜ「テスト」止まりで終わるのか。その構造的な背景

原因1：本質的な市場検証が足りない

そもそもテストマーケティングが「商品の価値（競争優位性）の検証」ではなく、
「社内の意思決定を後押しするための数字集め」になっているケースが目立ちます。

特に昭和型の大手メーカーでは
「社長案件だからやる」「市場投入前提で計画に入っている」など
“やること自体”が既定路線で、細かなフィードバックが取り込まれません。

現場の本音を言えば
「バイヤー目線ではこのスペックで十分なのか？」
「取引先の現場はどこで困っているのか」
が曖昧なまま、上意下達で企画が動いてしまっている場合が多いのです。

原因2：調達・品質・生産の“現場都合”が反映されない

製造業の実務では、「調達できる部材」「工場での加工限界」「品質保証体制」など、様々な制約条件があります。
新商品が話題を集めても、たとえば
・標準価格で安定調達できない
・原料が特殊で、サプライヤーが限定されている
・歩留まり悪化→コスト増加というジレンマ
こうした現場都合が正しく企画段階にフィードバックされないため、
「このスペック、この仕様は継続困難」と判断されて葬られてしまうパターンが多いのです。

原因3：バイヤーの“買わなきゃ責任感”と受け身姿勢

バイヤーはどうしても「チャンスロス」を避けたがります。
ついメーカー主導の提案を受け入れて形を作ってあげるのですが、実売の場面で
「思ったほど響かない」「フォローしづらい」
という現実に直面します。

また、企画部門やバイヤーが「新しさ」や「技術の高さ」に飛びつく一方で、
販売現場やユーザーへの本質的な価値提案（使い勝手や他社製品との差別化など）が後回しになりがちです。

結果的に、ご祝儀的な初回導入や話題性だけで終わり、「すぐに廃番化」「リピートにつながらない」というループに陥ります。

抜け出せない“昭和型アナログ発想”からの脱却には何が必要か

現場目線のフィードバックを「経営判断プロセス」へ組み込む

本当の意味で「つながる」テストマーケティングにするためには、
現場（品質管理・生産・調達）のリアルな課題感やボトルネックを
企画や経営層が定量・定性両面でしっかりヒアリング・吸い上げる体制づくりが不可欠です。

「開発・営業・生産・調達・品質・現場の横断的な連携」
「仮説検証からの方向転換や条件付き撤退判断」の仕組みづくり。

たとえば
・パイロット生産時の実コストと所感を必ず“経営層も現場も一緒に検証”
・調達原料の安定供給リスクやサプライヤー固有課題を定例会議で常に共有
・現場ヒアリングを義務付けたレビューサイクル
など、オープンな場を常設しましょう。

調達・バイヤー目線の「逆提案型」コミュニケーション

メーカーの新規提案に対し、バイヤーが単に「受け」「さばく」側になるのではなく
・この仕様で量産化した場合のリスクは？
・長期安定調達のための改善要求
・市場や現場ユーザーの課題（例：作業効率化、エラー削減）
こうした「逆方向の問いかけ」を積極的に伝えるカルチャーを推進しましょう。

また、サプライヤー側も「言われたとおりにサンプル供給します」ではなく、
生産現場での困りごとや、調達上の注意点をメーカーへ先回りでインプットすることで
“量産後の落とし穴回避”につなげるべきです。

継続的な声（VOC）収集、仮説検証プロセスの内製化

テストマーケティングは1回きりのイベントではなく、「継続的な価値検証と磨きこみ」のスタート地点です。
現場・バイヤー・サプライヤー間の“悪い情報”も含めた透明なフィードバックサイクルを、
定期的に回す工夫が求められます。

とくにBtoB業界では、ユーザー現場への出張ヒアリングや
社内検証（棚卸業務やIoTのトライアル、小規模生産での実証など）を
組み込んだ「失敗できる土壌づくり」が欠かせません。

最新動向とアナログ業界での改革事例

デジタル化・自動化によるテスト～量産「移行」ノウハウ

最近は、生産管理・品質保証の現場でもデジタルデータの利活用が進みつつあります。
たとえばIoTセンサで工程データを継続的に取得し、テスト生産と量産時の相違点（温度・湿度・加工時間等）を見える化。
調達部門はサプライヤーとのEDI（電子データ交換）連携化により納期リスクを減少させる、などの具体的な変化も出てきました。

これにより、「テストだから再現性が低い」「量産時に想定外の歩留まり」が減っています。
進化した現場では、生産性・品質・調達リスクの“地味だけど大事な部分”にピントを合わせなおし、次の施策立案へ移行できているのです。

現場からの「やめる勇気」「NOの声」がつなぐ成功体験

昭和型の会社ほど「成功事例」「前例主義」に支配されがちですが、本当に重要なのは失敗・撤退も積極的に評価する風土づくりです。
現場が「やりきれません」と率直に上げた声を基に
・仕様見直し→追加試作
・根本的な開発方向の変更
・撤退判断（時には中止の決断）
ができている会社は、次につなげるための知見とノウハウがどんどん蓄積されます。

単なる「成功」の裏側にある、失敗や非継続事案の分析こそ、
製造業の持続的成長には不可欠です。

まとめ：「つながる」テストマーケティングのために必要な３つの視点

1つ目は、現場～経営まで“横並び”で本質的なフィードバック＆改善サイクルを運用すること。
2つ目は、バイヤーや調達担当者・サプライヤーも「逆方向」から積極的な提案や現場起点での声を仕掛ける姿勢。
3つ目は、定量データと現場実感の両面をフルに活用し、継続可能な継承プロセスを設計する「内製力」です。

多くのメーカーが「なぜか伸び悩む」「テストで終わる」のは、どれか一つでも疎かにした“現場～経営の断絶”に根本原因があります。

本記事が、皆さんの現場改革と新しい製造業の価値創出の一助となることを願っています。