Yesマン営業がイノベーションを阻害する製造業の課題

はじめに：なぜ「Yesマン営業」は製造業の課題なのか

製造業に従事している皆さま、そして業界を志す未来のバイヤーや現役サプライヤーの皆さま、日々の業務の中で「上司の指示に逆らわず、取引先の要望もすべてそのまま受け入れる営業パーソン」に、心当たりはありませんか。

日本の製造業は長い間「現場第一主義」「お客様は神様」という精神に支えられ、特に昭和時代の高度経済成長期にはこの姿勢が大きな成果を上げました。

しかし、現在のグローバル競争やデジタルトランスフォーメーションの流れの中では、「Yes」としか言わない営業スタイルは、現場改善とイノベーションを大きく阻害する要因となっています。

この記事では、昭和型のアナログな発想からなぜ抜け出せないのか、その裏側にある「Yesマン営業」の実態と、その弊害について現場目線で深堀りします。

これからバイヤーを目指す方や、サプライヤーとして買い手の意図を深く知りたい方にとっても、この問題は極めて本質的です。

Yesマン営業が生まれる土壌──昭和型業界文化の呪縛

脱却できない「お客様第一主義」の誤解

製造業の営業、特に調達や購買の世界では「お客様の言うことすべてにYesと言うのが美徳」とされてきました。

これは一見するとホスピタリティの極みのように思えますが、現代ではむしろリスク要因に変わりつつあります。

要望を無条件に受け入れることで、結果的に現場やサプライヤーに過剰な負荷がかかり、納期遅延や品質トラブルにつながるケースも珍しくありません。

この「No」と言えない雰囲気は、根底に「波風を立てず、評価を下げたくない」という日本特有の組織文化や、年功序列の人間関係が強く影響しています。

横並び主義と責任回避がもたらす弊害

日本の多くの製造業は「前例踏襲」「みんなで渡れば怖くない」という横並び主義が強いことで知られています。

特に調達購買や営業の場では「自分が責任を取りたくない」「他社もやっているから大丈夫だろう」という発想に陥りがちです。

Yesマン営業が生まれる背景には、こうした「責任回避」「判断の棚上げ」といった空気も根強く存在しています。

現場が困ることが予見できても、自分ひとりが反対者になるリスクを取るよりは、とりあえずYesと言う方が楽だと感じてしまうのです。

Yesマン営業がもたらす具体的な課題

コスト増加の悪循環

Yesマン営業が課題となる最たる理由の一つが「コストの見積もり精度の低下」です。

本来ならば、顧客からの要望や変更に対して生産管理・現場・調達・品質管理部門と連携し、実現可能性やコストインパクトを吟味するプロセスが不可欠です。

しかし、一方的に「できます」「やります」と答えた場合、工程設計や材料調達、サプライチェーン全体への影響まで把握しきれません。

結果、追加発注や特急対応でコストが膨らみ、最終的には値引き合戦や赤字受注に繋がる構造が生まれがちです。

現場の疲弊と品質リスク

Yesマン営業による「何でもやります」は、現場への過剰な負担を常態化させます。

生産現場ではタクトタイム（生産節拍）やリードタイム、在庫管理がシビアに設計されていますが、安易な受注やイレギュラー対応が頻発すると、本来の品質管理・工程管理が疎かになり、ヒューマンエラーも増加します。

また、納期を守るために現場で「見えない無理」を強いられることで、隠れた不良やリワーク（手直し）が頻発します。

これは最終的に顧客への品質クレームや重大な品質事故につながりうる、深刻なイノベーション阻害要因です。

イノベーションマインドの枯渇

最大の問題は「思考停止に陥る組織文化」を助長してしまうことです。

Yesマン営業が横行する組織では、新しい取り組みや改善案を出すことが「余計な波風を立てる」と忌避されやすくなります。

現場は、ただ言われた通りにオペレーションを回すだけの「受け身体質」に染まっていきます。

こうした文化では、IoTや自動化、新たな生産技術の導入といった本質的なイノベーションが「コストやリスクの説明が面倒」とされ、いつまで経っても根付きません。

事例で学ぶ：Yesマン営業が招いた現場混乱

実践現場からの失敗談

私が過去に経験した事例をご紹介します。

ある自動車部品メーカーでは、営業担当が顧客のスペック変更要件を「即答」で約束してしまいました。

一見、顧客の信頼を獲得したと思われたものの、実際の生産現場ではすでに納期で工程が埋まっており、材料の調達リードタイムも考慮されていませんでした。

結果として急発注による材料高騰と、現場作業者への残業・休日出勤の強い負担を強いることになり、納品後は品質クレームも頻発しました。

最終的に会社の利益は薄く、現場の士気と信頼関係までも損なうこととなりました。

この事例こそ、「Yesマン営業」がイノベーション以前に、日常業務の自己破壊に直結しうる具体例です。

バイヤー・サプライヤー視点で考える：真のパートナーシップとは

バイヤーが求めるのは「Yes」ではなく「誠実な提案力」

実は、優秀なバイヤーほど「単なるYes」には価値を感じていません。

むしろ、課題やリスクを丁寧に抽出し、「コスト・品質・納期」のバランスを考えた現場提案ができる営業パートナーを高く評価します。

サプライヤーとしても、ただ要求通りに対応するのではなく、「本当に実現できるのか」「追加で発生するリスクは何か」を明確にし、場合によっては「No」や代替案を示す勇気と知見が求められます。

そのためには、現場経験や生産管理、品質工学など多部門連携の視点を磨くことが不可欠です。

対等な交渉と誠実なコミュニケーションの重要性

バイヤー・サプライヤー関係は「無条件の服従」ではなく、「同じ目線で創価するパートナーシップ」が理想です。

Yesマン営業から脱するためには、客観的なデータや根拠を基にした交渉力、そして現場のリアリティを織り込んだ誠実なコミュニケーションスキルが求められます。

バイヤーもまた、難しい要望に「No」や代替案が返ってきた時、それが現場事情に基づく真摯な意見ならばしっかり受け止め、長期的な互恵関係につなげる努力が必要です。

昭和の呪縛を断ち切るために──現場力とラテラルシンキングのすすめ

現場力の再評価と俯瞰力

イノベーションの第一歩は「現場が言いにくいことを、きちんと吸い上げる組織風土」にあります。

営業部門と現場、生産技術、品質管理、調達購買が、忖度なしにフラットに課題を共有し、最適解を模索できるチーム思考の醸成が不可欠です。

Yesマン営業を温存するのではなく、「現場の困りごと」を可視化し、リスクと成果を会社全体で共有できる文化に転換していく必要があります。

ラテラルシンキングで新たな価値創造を

従来型の「縦割り・指示待ち型」思考から脱却し、ラテラルシンキング──すなわち発想の飛躍や多角的な視点をもって課題解決に当たる力を育てることが、製造業における必須能力となっています。

例えば、IT技術の導入で現場の情報可視化を図ったり、サプライヤーと共同で新製品開発PJを立ち上げたりといった「越境的チーム活動」が、今後の差別化ポイントとなるのです。

まとめ：イノベーション型営業への変革を今こそ

Yesマン営業は、一時的な顧客満足と引き換えに、現場や組織カルチャーを疲弊させ、結果的に会社全体の競争力を蝕む側面が強いことをご理解いただけたかと思います。

調達購買・生産管理・品質管理など各分野で培った現場目線の知見を生かし、「No」と言える勇気、データに基づく提案力、現場を巻き込んだラテラルな発想こそが、これからの製造業を進化させるカギです。

昭和の呪縛から脱却し、バイヤー・サプライヤー・現場が三位一体となった「イノベーション型営業」へと歩みを進めていきましょう。

いまこの記事を読むあなたの現場、そしてあなた自身が、その変革の起点になることを心から願っています。