モバイル事業参入に向けた事業連携および新規事業共創

モバイル事業参入の現状と必要な視点

モバイル事業は、通信技術の進化とともに日々変化しています。
5GやIoT、クラウド技術など、次世代社会の中核を担うインフラとして、その市場規模は今後も拡大が続く見通しです。
その一方で、製造業、とりわけ長年アナログな手法が根強く残る工場や部品メーカーが、モバイル事業へ参入しようとする際にはいくつかの高いハードルがあるのも事実です。

製造業現場で培われた品質管理・生産管理や、何十年もの購買・調達ノウハウを持つ企業も、デジタル領域の競争力を身に付けることなくモバイル業界へ参入してしまうと、技術や市場の変化についていけず苦戦する例が多々あります。
時流に乗ってただ新規事業を立ち上げるだけではなく、「既存のアナログ的強み」と「デジタル時代のニーズ」をいかに事業連携や共創により融合させていくかが大きな鍵となります。

事業連携・共創の重要性と実態

異業種連携が生む新しい価値

現在、モバイル事業におけるイノベーションの多くは異業種連携から生まれています。
自動車会社と通信会社が協業しコネクテッドカーサービスを提供したり、家電メーカーとベンチャーキャピタルがタッグを組んでスマートホーム事業を立ち上げるといった動きが広がっています。

これらの事例に学ぶべきなのは、「自社だけで全てを内製化・完結させる」という昭和型の発想から脱却し、オープンイノベーションやアライアンス、事業共創を通じて新しい付加価値を生み出すという視点です。
自社の持つコア技術や独自ノウハウを、外部パートナーの最先端技術やスピード感、さらには資本力やネットワーク力と掛け合わせることで、これまでにない製品やサービスが生まれやすくなります。

昭和→令和へ、意識と商習慣の転換の必要性

日本の製造業は伝統的に、品質と現場主義が強く根付いてきました。
これは世界に誇れる文化ですが、情報共有や意思決定の速度という面ではモバイル事業には不向きなケースも散見されます。
例えばデータの管理や部品調達のプロセス、さらには契約条件や個人情報保護といった運用においても、「アナログ商習慣」からなかなか脱却できない企業が多いのが現状です。

この壁を突破するためには、まず経営層が事業連携・共創の重要性を正しく認識すること。
そして現場レベルでも、部門や役割を超えた横断的なチーム作りや、外部人材・専門家の活用を積極的に進めることが欠かせません。

モバイル事業進出のステップ：現場目線で考える

自社の強み・弱みを客観視する

まず大切なのは、自社の現状を「現場目線」で徹底的に洗い出すことです。
例えば、
・生産現場のIoT化はどこまで進んでいるのか
・購買・調達業務におけるデジタル対応力は？
・部品や基板、機構部品の設計ノウハウはどの程度応用できるのか
・製品企画、開発、量産までをトータルでマネジメントできる力はあるか
など、一つ一つ項目をブレイクダウンしていくことが重要です。

また、過去の成功体験や習慣に縛られている点はないか、発注側と受注側、いわゆるバイヤーとサプライヤー双方の立場から自己分析する視点も必要です。
実際にプロジェクトが始動すると、「いつものやり方」が障壁となり摩擦が生じやすくなります。
初期段階で課題を洗い出し、共創相手や新規事業担当者と意識を揃えるプロセスが後の成功を左右します。

協業・共創パートナー選定のコツ

パートナーシップは“選ばれる側”から“選ぶ側”へ。
過去、部品サプライヤーはバイヤーから声を掛けられるのを待つだけ、すなわち受け身が多かったかもしれません。
しかしモバイル事業においては、「自社の強みをどの企業と組み合わせれば革新的な価値が生み出せるか」という攻めの発想が重要です。

協業先の選定基準としては次のような切り口が考えられます。
・自社で欠けている（弱い）技術やノウハウを持っているか
・経営判断や商品開発スピードに優れているか
・グローバル市場、特に中国・アジアなど新興国へのパイプがあるか
・顧客（エンドユーザー）に近いところでビジネスを展開しているか
・共創時の知財・契約トラブルを回避できる体制があるか

単なる下請け構造にとどまらず、シームレスな業務連携やWIN-WINの関係を築けるかが肝心です。

調達購買・生産管理・品質管理から見るモバイル事業の実践ポイント

調達購買：変化するサプライチェーンマネジメント

モバイル事業では、調達・購買の現場も大きく変化しています。
これまでの「大量発注・長納期」という考え方は、モデルの短命化や頻繁な仕様変更の波に対応できなくなっています。
部品の共通化やモジュール化、あるいはサプライヤーとの同時開発（Joint Development）が求められるのです。

また、サプライチェーンのリスク（地政学・感染症・災害など）もかつてなく顕在化しており、複数ルート調達やバックアップサプライヤーの設定、情報共有プラットフォームの構築が必須となっています。

購買担当者は、従来の「価格交渉」「コストダウン」だけでなく、部品供給の安定性・柔軟性に優れたパートナーシップ形成へと舵を切る必要があります。

生産管理：多品種変量生産と現場力の融合

モバイル端末の生産は機種数が多く、かつ小ロット化が進みます。
工程の見える化・自動化（スマートファクトリー）はもはや必須であり、クラウドベースの生産管理システム（MES）や、AIを活用した生産計画最適化の導入が急速に進んでいます。

ただし、「自動化＝無人化、手作業排除」だけが正解ではありません。
アナログ現場が長い工場では、ベテラン作業者の“カン・コツ”とデータ駆動型オペレーションをいかに融合させるかが収益性・品質向上のカギとなります。
現場の意見を吸い上げ、実装に反映する“共創現場”づくりも肝になります。

品質管理：スピードと安全性のバランス

モバイル機器は量産立上げ後も短期サイクルで新製品が投入されていきます。
従来の「工程内不良率〇％以下」では追い付かず、開発設計段階から組み込むFMEA（故障モード影響分析）や、AI解析による異常検知などが一層重要になっています。

また、出荷後のトラブルに迅速対応できるサービスネットワーク構築や、国際基準（RoHS対応、REACH規制など）の知見も欠かせません。

バイヤーの思考・サプライヤーの逆視点

モバイル事業共創において、バイヤーとサプライヤーは「対立関係」ではなく、創造的パートナーとなるべきです。
バイヤーは単なる価格優先から、「サプライヤーの潜在技術力」「イノベーション創出力」「信頼性」を重視する傾向が強まっています。

一方サプライヤー側も、言われたものだけを出すのではなく、
・なぜその部品がそのスペックで必要なのか？
・先回りしてコスト・品質・納期に関する提案ができないか？
・開発責任・信頼性をどこまで担保できるか？
など、常に“相手目線”での視点を持つことが重要です。

「指定されたことを淡々とやる昭和型」から、“共闘する令和型サプライヤー”への進化が、今後はより評価されていくでしょう。

新規事業共創の成功事例と今後の展望

例えば国内大手製造業A社は、古くからの加工ノウハウと、ITベンチャーとの連携によるクラウドサービス構築によって、既存顧客向けに独自のIoTプラットフォームを短期間で立ち上げました。
協業相手の開発スピードや発想力を、自社の生産・品質基準に合わせていくさじ加減が成功のポイントでした。

今後は、モバイル事業のみならず、6Gやスマートシティ、エッジコンピューティングなど周辺分野への参入機会も拡大しています。
特に“現場の知恵”と“デジタル・グローバル力”を掛け合わせた新規事業共創によるイノベーションが、日本の製造業再興に不可欠です。

まとめ：次世代共創時代をリードするために

モバイル事業参入および新規事業共創は、従来の常識や商習慣を一度疑い、「自社の強み×他社の強み」「現場目線×デジタル視点」による融合をいかに実現できるかが鍵となります。

バイヤー、サプライヤーどちらの立場であっても、自ら変わり、相手を知り、「共に創り上げる」という姿勢を強く持ってください。
昭和の延長線上にはない、新しいものづくりの世界がきっと拓けるはずです。

製造業の未来を支える全てのプロフェッショナルに、ラテラルシンキングと現場起点の挑戦を心から応援しています。