俺様上司の独演会を「社内漫才」と呼ぶ社員たちの皮肉

はじめに：製造業現場に蔓延る“俺様上司”の実態

製造業の職場では、古きに倣うアナログ気質や硬直した上下関係が今なお色濃く残っています。
特に、強権的な“俺様上司”が現場に君臨し、会議や朝礼で一方的な持論を展開する――そんな光景は、どの工場でも一度は目撃したことがあるのではないでしょうか。

近年、若手社員を中心に、そのような上司の“独演会”を皮肉混じりに「社内漫才」と呼ぶ動きが広がっています。
この呼び名には、昭和的価値観から抜け出せないマネジメントへの辟易、そして現場の知恵と本音が詰まっています。

本記事では、“社内漫才”と揶揄される独善的な会議体質がなぜ根付くのか、バイヤーやサプライヤーの立場からはどのように映るのか、さらには製造業の変化・進化のためにどんなラテラルな視点が必要かについて、20年以上の現場経験をもとに実践的に掘り下げます。

俺様上司の独演会とは何か

一方通行のコミュニケーション文化

製造業において“俺様上司”とは、
・自分の考え・過去の経験だけが正しいと信じ込む
・ほかの意見を遮断し、質問や提案を封じる
・部下に考える隙を与えず、一方的に話し続ける
このような上司を指します。

会議や現場巡回では
「俺が若いころは〜」「そんなのは現実的じゃない」と昔話と武勇伝が続き、気付けば会議時間の過半を独演で占めることもしばしばです。

現場社員の間では、こうした“俺様のひとり語り”を揶揄して「今日も社内漫才が始まるぞ」と言い合う文化が形成されつつあります。
これは現場のストレスのはけ口であると同時に、形式主義や言論統制に一石を投じる静かな反抗でもあります。

なぜ「社内漫才」が根付くのか？

製造業の現場には、昔ながらのヒエラルキーとアナログ文化が色濃く残ります。
年功序列の縦社会が徹底し、上司とは“偉い人”として絶対の権威です。
現場では意見や提案が通りにくく、反論すれば「生意気だ」と扱われがちです。

また、慣習や「前例」は最優先され、現場で本当に必要とされる議論がなされにくい傾向も。
この閉塞状況が、「もういっそ笑うしかない」という諦念を産み、「社内漫才」の呼称となって定着しているのです。

バイヤー・サプライヤーの視点から見る独演会文化

サプライヤーの観察：変化を拒む現場の閉鎖性

サプライヤーとして長年大手メーカーと取引していると、こうした独演会体質に何度も出くわします。
新しい提案やコストダウン案を持ち込んでも、「うちのやり方とは違う」「前例がない」とバッサリ斬られます。

議論ではなく、一方通行の“ご高説”が続くため、サプライヤー側は「聞き役」以上を求められません。
結果として現場の改善案も現代的アイデアも通りにくく、取引関係にも閉塞感が生まれるのです。

バイヤー志望者へ：現場目線の課題と攻略法

これからバイヤーを目指す方は、まずこの「独演会文化」を知ることが近道です。

・現場や設計、品質、購買など各部署間で本音の意見が交わされにくい
・稟議や意思決定のスピードが遅い
・形式的・過去事例主義の会議が多い
これを「どう攻めるか」がバイヤーの腕の見せ所です。

例えば
・現場のキーマンと“本音トーク”できる関係性づくり
・根回しや事前の合意形成を重視する
・小さな成功事例を積み重ねて上司の“信頼残高”を増やす
など、正面突破だけでなくラテラルな攻略も有効です。

“社内漫才”が製造業にもたらす弊害

現場力・生産性の低下

一方通行の社内漫才体質が蔓延すると、現場のモチベーションは確実に下がります。
若手の意見は封じられ、リーダー層は自己保身的になりがちです。

それは「言われたことだけやっていればいい」という受け身の現場風土につながり、改善ボトムアップやイノベーションとは対極の状態となります。
日本の現場力の源泉だった“自分事意識”と“現場発の知恵”が失われていくのです。

サプライチェーンの硬直化とリスク増大

独演会マネジメントが横行することで、外部との提携・協業にも悪影響を与えます。

新技術導入や柔軟な調整が必要なとき、「俺様の鶴の一声」でストップがかかる――これが続けば、取引先は「面倒な相手」となり、信頼関係が薄れてしまいます。

また災害時や需給変動といった環境変化にも素早く対応できず、サプライチェーン全体のリスクが増すことにもつながります。

昭和から令和へ：現場のラテラルシンキングが鍵になる

なぜ今、現場発の変革が求められるのか？

グローバル競争・少子高齢化・デジタル化といった大きな波が日本の製造業を取り巻いています。
まさに“守りの独演会”ではなく“攻めの現場発想”がなければ、変化する市場で生き残ることはできません。

そのためには、単なる“昭和回帰”ではなく、「現場本来の強み」と「ラテラルシンキング＝従来の枠組みにとらわれない横断的思考」を融合させる必要があります。

現場は「最前線の知恵の泉」

現場にこそ、積み重ねられたノウハウやリアルな課題認識があります。
例えば
・不良発生時、最も早く兆候を察知できるのは現場作業員
・工程改善のヒントや省人化技術の実証は現場でしかできない
・調達や品質の課題も現場の一言で解決することが多い
現場社員が気軽に意見を出し合い、議論し、実験できる空気づくりこそが、製造業の創造力の源なのです。

現場の「社内漫才」を「即興知恵サロン」に変えるには

形式的な独演会を、参加型の「知恵サロン」へ――これが現場変革の初手です。
例えば
・会議で“無記名YES/NO付箋”を使い、本音の集約からスタート
・上司の持論への「なぜ？」「それ以外の道は？」というブレスト文化の導入
・5分間だけ“逆張り”意見を全員が主張してみるミニワーク
など、ラテラルシンキングの実践が現場を活性化します。

今、求められる“共創”型マネジメント

俺様マネジメントから共創リーダーシップへ

独演会型＝上意下達のマネジメントは、すでに限界を迎えています。
いま現場に求められているのは「共創」。
つまり、トップダウンではなく、現場の知恵と想いを束ねる“ファシリテーター”型のリーダー像です。

現代の上司は
・異なる立場や職種をつなぎ、納得感のある目標を設定する
・若手やサプライヤーの視点も積極的に取り入れる
・過去の成功体験に固執せず、現状に“問い”を呈する
そんな姿勢こそ求められます。

サプライヤーやバイヤーが「共創」に参画するには

部外者扱いされがちなバイヤーやサプライヤーも、現場変革の共創者です。
日常の会話や数値報告だけでなく、ときには
・現場の改善案を一緒にワークショップ形式で洗い出す
・“失敗談”をお互い共有し合い、組織や工程を超えて学ぶ
・「今のやり方ってベストですか？」と率直な異議申し立てをする
など、価値観を横断して“共創の風土”を作っていくことが重要です。