見せ方を誤り改善効果が評価されないコンサルの失敗

はじめに ― 製造業における「改善提案」の難しさ

現場で成果を生む「改善活動」は、製造業にとって成長と生き残りの原動力です。

しかし、現場でうまくいっているはずの改善提案が、上層部や他部門から正当に評価されない――。
または改善の本質が伝わらず、単なる「余計な業務」として扱われてしまう。

そうした経験は、業界の誰しもが一度は感じたことがあるのではないでしょうか。

その背景には、提案の「見せ方」や「伝え方」の失敗があります。

とくに経営層や他部門のバイヤー、新規参入を狙うサプライヤーが共通で陥る「現場理解の浅さ」や「昭和的価値観」による温度差が大きく影響しているのです。

本記事では、製造業で20年以上現場を経験した筆者の目線で、「せっかくの改善提案がなぜ評価されないのか」、また「どうしたら改善提案が経営層・現場・バイヤーの三者に響くのか」について、
ラテラルシンキングも活用しながら、深く掘り下げて解説します。

コンサルの失敗事例：現場での“ズレ”とその要因

現場を無視したカタログ型の改善提案

コンサルタントやバイヤーがよく陥るのが、「一般論としてのベストプラクティス」を現場にそのまま当てはめてしまう失敗です。

調達コスト低減のモデルや生産性アップの手法など、たしかにデータで見れば効果がある例もあります。
ですが、現場にはその現場固有の「当たり前（日常）」が強烈に根付いていることが多く、外の目線だけの提案は、しばしばこう見なされてしまいます。

「また机上論か」「現場の実情を知らないやつが偉そうに…」

この反発を引き出してしまうと、どんなに合理的な提案でもスタートラインにすら立てません。
日本の多くの工場が、昭和時代の成功体験や文化に未だ根強く縛られていることも、事態をややこしくしています。

見せ方を誤ると改善効果も過小評価される

例を挙げましょう。

たとえばサプライヤーが「新素材の採用によるコストダウン案」を提案したとします。
書類上は数%のコスト削減効果があると数字は出ています。

しかし、これが現場にとって「加工性が悪化し歩留まりが落ちる」「今までのノウハウが無駄になる」「検査方法を変えなければならない」などの負担を生むとしたら――。

現場サイドはどうしてもネガティブな反応を示します。
そして提案された効果も「実際はそこまで下がっていない」「余計な業務が増えた」と煙たがられてしまうのです。

このポイントを乗り越えて「改善対象の本質」と「経営的な意義」をつなぐ“見せ方”ができなければ、提案は無視されるか、最悪反感を買い頓挫してしまいます。

なぜ失敗するか？深層要因をラテラルシンキングで解析

1. 暗黙知と形式知の断絶

多くの日本の製造業では、長年の職人技や現場ノウハウ＝「暗黙知」が業務の隅々まで浸透しています。
この暗黙知は、表に出てこない、数字や言葉に還元しにくいです。

一方、コンサルやバイヤーの提案は議事録やパワーポイントの「形式知」です。

形式知ばかりを強調しても、現場が持つ暗黙知に寄り添えていなければ、大きな断絶が生じます。
そしてその断絶こそ、提案が評価されない最大の温床となります。

2. アナログ文化が残す「安心」と「現状維持バイアス」

昭和から続く日本独特のものづくり現場では、改善より「失敗しないこと」が優先されがちです。

たとえ工夫や挑戦の芽があっても、現状維持を最優先とするバイアスが強く働きます。
この前提を無視して、いきなり「斬新な改善策」を出しても、意思決定プロセスが固まっている工場では採用されにくいのです。

3. 意図と効果の「文脈」が伝わらない

提案者側は「ロジック」と「数字」で説明しますが、現場にとっては「なぜそこを変える必要があるのか、その後自分たちはどう変わるのか」という「文脈」が納得できない限り、腹落ちしません。

バイヤーも「提案の真意＝なぜこの改善が自分たちにメリットをもたらすか」がブレていれば、サプライヤーの努力を認めません。

この文脈の不一致が、「見せ方の失敗」につながります。

成功する改善提案の「見せ方」とは何か？

1. 現場の物語を重視する

「従来こうだったが、こんな困りごとがあった」「現場で失敗したエピソード」など、現場の物語（ストーリー）を最初に提示しましょう。

その課題の“痛点”を共感してもらうことで、「それなら仕方ない」と納得のうえで改善案を受け入れやすくなります。

感情とロジックを同時に動かすストーリーテリングの活用です。

2. Before→Afterの「体験型デモ」

単なる数字発表では説得力がありません。

現場担当者に声をかけ、改善前後でどんな作業がどう変わるか、現物・現場でデモを実施しましょう。

「こんなに楽になった」「このミスがゼロになった」といったリアルな変化を、実体験ベースで発信するのが効果的です。

伝えたい内容に体験を乗せることで、関係者の納得度が一気に高まります。

3. 現場・経営双方のKPIを設定する

現場の作業効率だけでなく、経営指標（コスト、納期、品質）への効果もしっかりと数値化し、双方に「見える化」しましょう。

KPIが複数層で共有されることで、「自分ごと化」が促進され、提案効果が正当に評価されやすくなります。

一方的な数値ではなく「現場のKPI」と「経営のKPI」の両方を並記するのがコツです。

バイヤー・サプライヤー双方が持つべき視点とは

バイヤー：数字だけじゃない「現場の悩み」を知る努力を

部品やサービスの発注側＝バイヤーも、仕入先の現場事情をよく観察しましょう。

現場がなぜ非効率な方法を使っているか、その背後には必ず「理由」があります。

サプライヤーから挙がってくる改善提案は、その理由を「上回る」メリットがある場合のみ、本質的に機能するのです。

現地現物主義を実践し、データや図面だけでなく現場の空気・感情ごと理解すること。
それが優れたバイヤーの資質です。

サプライヤー：技術を“お客様の言葉”に翻訳せよ

サプライヤーが技術やノウハウばかりを並べ立てても、上流のバイヤーは「肝心なところがわからない」と感じがちです。

大事なのは「お客様にどんなメリットがあるか」を、自社の専門用語をかみ砕き、相手の言葉で語ること。

たとえば、
「この新技術は〇〇部品の加工時間を20%短縮でき、現場の残業を週10時間削減できます」
といった風に、現場目線で直接的な効果まで落とし込むのがポイントです。

昭和的なアナログ文化へのアプローチ方法

1. 「慣れ親しんだ方法」の改善を否定しない

日本独特のアナログ作法（紙の伝票、口頭指示、帳簿記入など）には、それなりの合理性や安心感があります。

新しい方法を押しつけるのではなく、「これまでのやり方も尊重しつつ、＋αで楽になる」提案を心掛けましょう。

例えば「記入ミスを防ぐ補助アプリ」「帳票出力を自動化する小ツール」など、現場が今のやり方を完全に手放さずに済むステップを用意するのが効果的です。

2. 小さな成功を「大袈裟に褒める」

現状維持が強い職場ほど、変化への抵抗感が大きいです。

ですので、たとえ小さな改善でも「これは現場全体の実力アップだ」「この工夫が予想外のコストダウンにつながった」と大きめに評価を伝えましょう。

褒められた実績が記憶に残り、次の改善へのモチベーションにつながります。

3. 成功事例の“水平展開”で説得力倍増

1工場・1部署でうまくいった小さな改善でも、グループ内や取引先で「横展開」することで、再現性・説得力が段違いに上がります。

他社・他現場の「体験者の声」を発信し、意識の壁を少しずつ壊していく。

これが、昭和的価値観の中でも確実に浸透力を持つ「業界のツボ」です。

まとめ ― 新たな地平を目指して

いま製造業の現場は、昭和的アナログからデジタル化、現地重視からグローバル分業へと大きく揺れ動いています。

この大変革期において、「改善提案がなぜ伝わらないか」「なぜ見せ方次第で効果がゼロになるのか」を深く深く掘り下げ、構造的に分析することが極めて重要です。

見せ方の工夫――暗黙知への共感、現場との体験共有、実効性あるKPIの設定、物語をベースとした提案。

そして昭和文化を否定しすぎず、現場目線で一緒に歩むアプローチ。

これらを実践できるかどうかが、バイヤー・サプライヤー双方にとって「失敗しないコンサル」「評価される改善提案」につながります。

ぜひ、あなたの現場やお客様でも、ここで紹介した考え方を参考に、従来の枠を乗り越える新しい一歩を踏み出してください。

製造業の未来は、次の世代の工場で働く「あなた」のラテラルシンキングと実践力に託されています。