サプライチェーン断絶時に代替策を持たない企業の危険性

サプライチェーン断絶時に代替策を持たない企業の危険性

はじめに：製造業を襲う“想定外”の危機

製造業の現場では、仕入れから製造、納品までを計画的・効率的に遂行する「サプライチェーンマネジメント（SCM）」が業績の大黒柱として欠かせません。

しかし、2020年以降の新型コロナウイルス、地政学リスク、急激な円安、物流の混乱、資源価格高騰など、かつてない不確実性が日本のサプライチェーンを直撃しました。

サプライチェーンは一本の糸のようなもの。
どこか一ヶ所でも断絶すれば、全体が機能不全に陥ります。
このリスクに備えず、従来どおりのやり方を続ける企業の危険性は、私の20年以上の経験をもとに断言できます。
「知らなかった」「準備していなかった」では済まされない、サプライチェーン断絶時の“真のリスク”とは何か。
現場目線で深掘りします。

サプライチェーン断絶の実態とその破壊力

実際に起きた断絶事例と影響

2020年、多くの日本企業を混乱に陥れたのは海外部品の調達難でした。
特に中国・東南アジア・北米のロックダウンで、自動車部品、半導体、樹脂原料、工具などが想定よりも長期にわたって入手不能となりました。
現場では、仕掛品が山積みでラインが止まり、営業は顧客へ謝罪の日々。
調達や生産管理も、目の前の火消しに追われ戦略は後回しです。

悪化すれば顧客流出だけでなく、信用失墜・違約金問題・雇用調整・設備稼働率低下など、経営全体へ波及します。
取引先・下請けの資金繰り悪化も起き、まさに「共倒れ」の危険が実際に発生しました。

なぜ、“昭和型”体質のままでは危ないのか

「うちは長年同じ調達ルートで困ったことがない」「仕入先に電話一本入れれば、多少の遅れは調整できる」。
これは昭和から続く製造業でよくある発想です。
しかしこの体制に固執した企業ほど、断絶リスクに脆弱です。

アナログ管理、紙の伝票、社員の属人的な暗黙知、特定仕入先への依存――こういった旧来のやり方では予報できない災害・紛争・国際的な輸送遮断に全く対応できません。

DX化や分散化が進まないままでは、「昨日まで“普通”だった環境」が一変した時、底なしの厄災に転じてしまうのです。

サプライチェーン断絶時における代替策の有無が企業の生死を分ける

「冗長性」の重要性を知る

航空機、プラント、ITインフラ…。
どの世界でも「単一障害点」をなくすため、冗長化（二重化）が徹底されています。

サプライチェーンも同様です。
ひとつの原料・部品を、一ヶ所からしか調達しない仕組みは非常に危ういのです。

取引先を複数化する、国内外の生産拠点をバランスよく持つ、標準規格化を進め互換性を確保する――これが“冗長性”の発想です。

代替策を持てない企業が直面する致命的な結果

● 顧客への納期遅延・契約違反で信頼失墜
● バイヤー（調達担当者）の立場を守れず、減点評価や降格が現実に
● サプライヤー間の力関係が逆転し、コスト交渉力が低下
● 取引先の倒産やM&Aで独自仕様が“孤児化”
● 新規取引の支障、競合他社へのシェア流出

一度でも「断絶＝納入不可」を経験した顧客は、あらゆるリスクマネジメント上「このサプライヤーは危ない」と判断して他社へ乗り換えます。
失われた信用を取り戻すのは、数年単位の労力です。

バイヤーを目指す方にも知ってほしいのは「最悪の事態を想定し、常に手札（調達ルート・サプライヤー・新素材など）を3枚以上持つ」ことの重要性です。

“ひとつ先”を読む！実践的サプライチェーン管理のラテラルシンキング

自社を取り巻く「地政学・社会・環境」の変化を読む

調達購買・生産管理担当者や現場リーダーに必要なのは、従来の「QCD（品質・コスト・納期）」重視だけでなく、より広範囲な視野です。

たとえば、
・半導体工場（ファウンドリ）の火災や設備投資方針を日々チェック
・サプライヤーの財務状況、経営トップの変更、ベンチャー買収といった「変化の芽」を事前察知
・世界中の物流や法規制（経済安全保障、輸出管理規制など）、環境負荷の動向もウォッチ

目の前の業務で手一杯でも、“半年先・1年先に業界や社会がどう変わるか”を意識し、調達戦略の書き換え検討を定期的に行うことが、危機回避のポイントです。

現場発の危機管理アイデア・ラテラルシンキング事例

実際に私が工場長として関わった現場での事例を挙げます。

● マルチソース契約の推進
すべてのA部品を定番メーカー1社から購入していたが、地政学リスクを考慮し、海外・国内計3社と契約。
万一の断絶時にはサブサプライヤーから増産要請→増し込みオーダーへ。納期遅延リスクを1/3に低減。

● 部品・材料の規格統一
現場の呼称や管理番号はバラバラ。全拠点で統一し、各部署単位でも仕様書をオープン化。
調達先が新たに必要な場合も、他拠点のストック在庫を「横流し」できる体制へ。
海外拠点との持ち回りで在庫調整も可能になった。

● 顧客への“事情説明”のタイミングを前倒し
どうしてもサプライチェーン断絶が不可避となった場合、迅速に顧客へ実情共有、納期変更案・代替提案をセットで提示。
結果、「他社は連絡すらなかった」と感謝され、逆に取引信頼向上につなげた。

これらはほんの一例です。
既成概念にとらわれず、現場から“面白い”アイデアや抜け道を生み出すラテラルシンキングこそ、サプライチェーン危機時の武器となります。

まとめ：不確実性の時代、『備えと動き』が企業を守る

バイヤー・サプライヤー双方に問われる危機意識

経営層や現場担当者が「自社サプライチェーンは切れない」「今まで何とかなった」、そんな楽観は今や通じません。

サプライチェーン断絶は、“想定外”ではなく“いつでも起こる”前提で備える時代です。

バイヤーを目指す方には、「代替案を常時持つ開拓精神」が、“あなた自身の評価を守る最強の武器”となることを忘れないでください。

また、サプライヤーの立場であっても、「取引先の困りごとをひとつ先回りして解決してみせる案」を用意する企業が、選ばれ続けます。

一歩踏み出すために今日からできるチェックリスト

1. 主要品目の調達ルートは複数用意しているか
2. 社内に“属人化”やアナログ管理が残っていないか
3. 顧客や市場の動向を定期的にチェックし、危機シナリオを検討しているか
4. 緊急時の代替生産・出荷体制が“現実に”機能するのかリハーサルしているか
5. 自社のサプライヤーにも、上流で代替ルートを持つよう依頼しているか

これらひとつでもNOがある場合、即時改善アクションを検討しましょう。