経営目線と現場目線の両方を求められる立場の孤独

はじめに：製造業における中間管理職の葛藤

昭和から平成、そして令和へと時代は変わりましたが、日本の製造業の現場には、いまだにアナログな仕事の進め方や階層型組織の風土が根強く残っています。

とりわけ経営と現場の両方からプレッシャーを受ける立場、中間管理職や工場長などの役職に就くと、現場と経営、双方の要求が時に相反し、自分の立ち位置に孤独やジレンマを抱きがちです。

本記事では、20年以上製造現場で働き、調達購買、生産管理、品質管理、そして工場全体のマネジメントまで携わった筆者が、そのリアルと、これからの時代に必要な視点について考察します。

製造業で働く方はもちろん、これからバイヤーを目指す方や、サプライヤーとしてバイヤーの思考を知りたい方にも役立つ内容を目指します。

現場の視点とは何か

現場のリアルと日々の課題

製造の「現場」とは、人、モノ、設備が一体となり、日々の注文をこなし品質と生産性を維持していく場所です。

ここで重視されるのは「安全・品質・納期・コスト（QCD）」のバランスです。

現場で起きていることは、マニュアル通りにいかないトラブルの連続です。

・納期ギリギリの仕事が舞い込み、現場はいつもギリギリ
・突発的な設備トラブルや、不良品発生
・人手不足による作業の属人化
・昨今の急激な原材料高騰
・現場の改善提案がトップダウンの方針で却下される

現場の管理職は、毎日このような課題と格闘しています。

現場のモチベーションと誇り

現場を支えているのは、ラインで働く作業者や職人たちの誇り、自分たちが社会を支えているという実感です。

その一方、決して華やかとは言えない環境、外部からは「3K（きつい・汚い・危険）」のイメージも強いでしょう。

それでも、工程ごとのベテランが持つノウハウ、地道な改善活動の積み重ねによる品質維持こそが、日本の「ものづくり力」の源泉です。

現場目線とは、数字だけでは測れない経験値・現場感覚を重視し、生産の最適化と安全管理を両立し続ける意識だと言えます。

経営目線とは何か

経営目線で求められるもの

一方、経営層が重視するのは「全体最適」と「利益の最大化」、そして「継続的な事業成長」です。

経営目線では
・コストダウンによる利益率向上
・生産性改善による効率化
・サステナビリティやSDGsへの配慮
・新規事業やグローバル展開
・ITやIoTによるデジタル化推進

など、数値目標や事業の未来にフォーカスが当たります。

これに対し、現場からは
「そんな急激な変化は無理」
「現実を見ていない机上の空論」
こうした声が聞こえてくるのも事実です。

バイヤーに求められる経営観点

調達部門やバイヤーにとっても、単に安いモノを早く買うだけではありません。

経営方針やリスクマネジメントの観点が求められます。

・コストリダクションの実現
・サプライチェーン強靭化（BCP対策）
・サステナブル調達（CSR、グリーン調達）
・パートナーシップ戦略（サプライヤーとの共存共栄）

会社の持続的な競争力に貢献できる購買戦略を立案し、現場の運用実態も理解しなければなりません。

「どちらにも応えよ」と言われる中間管理職の苦悩

板挟みとなる管理職の日常

中間管理職は、現場の実情を知り抜き、その大変さも理解しています。

一方で、経営からは「コストをさらに削減せよ」「工程を自動化せよ」といった、数値目標や変革を求められます。

これを実現しようと現場に落とし込むと、無理難題だ、現実を見ていないという反発が起きる。

現場からも、経営からも、「どうしてできないんだ」と責められる。

その真ん中で、孤独な決断を迫られるのが中間管理職の現実です。

孤独を感じる瞬間

・施策を進めるために、現場のやりがいに関わる伝統や慣習を変える必要が出てくる
・新しい設備投資が経営陣に認められず、人手だけで無理に回せと言われる
・逆に、生産量減少や人員削減を現場に伝えなければならない

こうした瞬間、管理職は「誰も自分の味方ではない」と感じることも少なくありません。

昭和から続く“現場尊重”と“上意下達”文化の狭間で、孤独に耐えながらも、両方の期待を背負っているのです。

なぜギャップが生まれ続けるのか

「アナログ現場」と「デジタル経営」の溝

日本の製造業は、現場力が強みでした。

ところが、ここ数年でDXやIoT、サプライチェーンの高度化が急速に進み、経営トップの側が「デジタル化による競争力アップ」を強く叫ぶようになりました。

しかし、現場は今も紙の伝票、FAX、口頭伝達など、アナログな情報伝達が根強く残っています。

・現場では、デジタル機器の導入が理解されず「面倒」「慣れない」と反発される
・経営層は、「なぜ現場は変われないのか」といら立つ

このように、「成功体験に基づく習慣」と「新しい仕事の進め方」に巨大なギャップが生まれているのです。

“意識改革”はなぜ進まないのか

よく「意識改革」「現場のマインドセット変革」という掛け声が叫ばれます。

しかし、人は「今までのやり方」を簡単には手放せません。

ことに製造の現場では、「現場の肌感覚」「長年のノウハウ」「失敗を繰り返す中での経験則」が生産性や品質を支える最大の武器です。

これをいきなり数値化や仕組み化、デジタル化しろと言われても、違和感や不安が先に立ちます。

現場と経営、そのどちらも「自分たちが正しい」と信じているが故に、歩み寄るのが難しい。それが日本のものづくり現場の現状といえます。

現場と経営を結ぶための課題と挑戦

コミュニケーションの“質”を高める

両者のギャップを埋める鍵は「対話による相互理解」です。

経営方針や新たな施策を、現場の具体事例や「なぜ必要か」まで細かく説明し、腹落ちさせる。

現場側も、「なぜそれが難しいのか」「現場の知恵でどう乗り越えられるか」を声にする。

この丁寧な“翻訳作業”が間に合わないと、孤立、すれ違いが生まれるのです。

また、数字だけでなく、現場感覚・肌感・職人技がいかに自社の競争力源泉であるか、経営層にもリアルに伝える必要があります。

部分最適から全体最適を考える視点

現場は自分の職場を守るために、経営は全社を守るために、それぞれ必死です。

しかし、双方が部分最適に終始すると、「本当に会社の成長に寄与するのか」が見えなくなりがちです。

中間管理職は“全体最適”を意識して、現場・経営両方に「なぜ今これが必要なのか」の理由を積極的に可視化、発信することが重要です。

「孤独」を解消し、次世代の競争力を生み出すには

中間管理職自身の成長と学び

この立ち位置がつらいのは、裏を返せば「両方の現場をよく知っている」からです。

この知見を最大限生かすには、
・現場の困りごとを経営陣に“現場”の言葉で伝える
・経営方針を現場に“分かりやすい理由”で腹落ちさせる
・アンテナを高くして、他社事例や業界トレンドからヒントを得る

こうした行動が求められます。

また、孤独に陥らないためにも、社外で同じ立場の人と悩みや情報を共有する「横のつながり」を持つことも有効です。

現場×経営の“間”をデザインする

ラテラルシンキングの視点で考えると、
・現場→経営への現場視点報告のDX化（動画や現場可視化ツールの活用）
・経営→現場への方針伝達のストーリーテリング化（ビジョンに物語性を持たせる）

など、“伝え方そのもの”を見直し直す発想が、大きな突破口となり得ます。

また、現場改善活動と経営目線での戦略立案を、部署横断のプロジェクトにして「組織の壁」を越えた議論を推進するのも有効です。

結論：孤独を乗り越え、製造業の未来を切り拓く

経営目線と現場目線、どちらにも応えなければならない立場は、一見すれば「孤独な板挟み」ですが、その両方を理解し翻訳できる存在こそ、現代の製造業にとって不可欠な“キーパーソン”です。

現場改善の知恵、経営の意思決定のスピード、デジタル化やDXへの対応力――これらを未来につなぐ“橋渡し役”が、自分にしかできない役割だと誇りを持っていただきたいのです。

時代の大きな「変わり目」である今こそ、中間管理職のリアルが、現場と経営の両方を動かす原動力になります。

製造業で働くすべての人が、「孤独を越えて組織の力を最大化する」その第一歩を、ぜひとも自ら踏み出してほしい――それが現場で培った私の心からの願いです。