購買部門が取り組むべき日本製品調達における代替材選定と原価低減

はじめに：製造業の現場から見た購買業務の進化と重要性

現代の日本の製造業は、グローバル化や原材料価格の高騰、地政学リスクの拡大など、かつてないほど多くの変化に直面しています。

そのなかで、調達・購買部門は従来の「発注するだけ」「コストを叩くだけ」の役割から、事業継続・競争力維持のための本質的な価値提供部門へと変貌を求められています。

特に大きなテーマとなっているのが、「日本製品調達における代替材選定」と「原価低減」への取り組みです。

私自身、製造現場や管理職として20年以上の経験のなかでこれらの課題に日々向き合ってきました。

現場感覚で伝えられる実践知と、Buying側・Supplier側双方の視点で、“なぜ今、代替材なのか”、“どうやって候補を掘り起こすか”、“現場と調達で協力して原価低減を実現する考え方”を掘り下げて共有します。

なぜ今、「代替材選定」が日本の製造現場で問われるのか？

調達リスクの多様化と現場の打撃

2020年代以降、半導体、プラスチック、金属材料など、かつて「あたりまえ」に買えていたものさえ、品薄や高騰、納期長期化といったリスクが常態化しています。

新型コロナウイルスの影響だけでなく、ロシア・ウクライナ戦争、米中貿易摩擦、物流の混乱が、グローバルサプライチェーンの脆弱性を露呈させました。

特に日本のメーカーは、「高品質の日本製」を安定供給してきた伝統があり、旧来の調達先に依存しやすい傾向があります。

この“安心感”が、柔軟な代替材選定の遅れや、調達先の多様化の阻害要因にもなっています。

原価上昇を価格転嫁できない現実

メーカーの多くが、原材料価格の高騰分をそのまま販売価格に転嫁できていません。

取引慣行や顧客要求もあり、どうしても「自社内で原価低減の手を打つ」プレッシャーが強まります。

従来、「ベンダーに対して価格交渉を繰り返す」という手法だけでは、限界に直面しています。

そのため、「中身（材料・部品・仕様）」そのものを再検討することで、ブレイクスルーを目指す必要が高まっています。

代替材選定の基本アプローチと勘所

代替材選定における現場連携の重要性

実際に代替材を選定する上で最も重要なのは、「購買（調達）」と「現場（設計、製造、品質）」が有機的に手を組むことです。

調達だけが主導すれば、「安かろう、悪かろう」になりやすく、現場だけで考えれば「従来通り＝安心」から抜け出せません。

どちらか一方の都合や思い込みで決めない、「現場主義」と「競争力確保」を両立するために、以下のようなアプローチが重要です。

抜本的なコスト分析：コストブレイクダウンの実践

現行品の購買価格を単に比較するのではなく、「仕様（スペック）」「数量」「包装・物流」「品質保証コスト」などを分解して、真のコスト構造を明らかにします。

これにより、材料費だけでなく工程や管理コストまでトータルで代替材のメリット/デメリットを数値化できます。

また、使用材料の「代替余地」がどれだけあるのかも技術的・経済的両面から検討します。

「なぜそれが使われているのか？」を徹底的に掘り下げる

昭和時代から続く設計や使い方のなかには、既にオーバースペックとなっている材料が珍しくありません。

「この規格は本当に必要か？」「他の素材で代替できない技術的理由は？」「顧客とは仕様変更交渉できるか？」といった『なぜ』への問いかけが重要です。

こうした“ラテラルな思考”で、現場の常識を一歩踏み出して掘り下げることが必要です。

実際の「代替材選定」ステップとベストプラクティス

1. 重要部品・材料の棚卸しとリスクマップ化

全製品・全部品のなかで、「調達リスクが高く」「原価インパクトが大きい」材料を特定し、ABCDなどのマトリクスで棚卸しします。

調達先の依存度、納期、品質安定性、為替影響なども加味し、リスク度合いを可視化します。

これをもとに、代替材検討の優先順位を明確化します。

2. 代替材案の収集とメーカー・技術者による予備選定

以下のような情報源を活用して、代替材案を幅広く収集します。

– 既存取引先の提案
– 異業種（他業界）の事例
– サプライヤーからの新素材情報
– 海外調達先からの情報（グローバル化への布石）

収集した案について、技術者・品質管理・営業担当など多部門で、予備的な評価・スクリーニングを行います。

「現行と同等性能なのか」「工程変更は不要か」「試作・評価の工数は？」など、現場目線の実効性評価がカギとなります。

3. 社内試験・顧客評価・品質マネジメントとの連携

候補となる代替材については、工程内でのテストや耐久試験を実施します。

また、B2Bビジネスでは顧客承認が必要な場合が多いため、顧客へのプレゼン・説明資料の準備、共通試作など、地道な現場フォローが不可欠です。

ISOやIATF等の品質マネジメントの観点から、「変更管理（Change Control）」としての正式な承認手続きを徹底し、製品信頼性やトラブル未然防止を図ります。

4. トータルコストに基づく意思決定と継続的改善

「材料費」だけでなく、「加工賃」「検査コスト」「物流」「歩留まり」「保証リスク」までトータルに評価して経済性判断します。

また、導入後も想定以上のコスト増や品質問題が発生しないか、継続的なモニタリングも重要です。

ここまでやって初めて、「一時的なコストダウン功績」ではなく、サステナブルな調達改善を実現できます。

昭和から続く調達購買の「常識」からの脱却とは？

「調達は下請け」「購買はコストカッター」という偏見

いまだ多くの現場では、購買＝コスト削減屋、調達＝サプライヤーから値引き交渉をする部門、というイメージが根強くあります。

しかし、実態として高付加価値のものづくりや、リスク極小化、イノベーション推進の観点から、「パートナーとしての育成・共創」の姿勢が必要不可欠です。

部門間サイロ化への処方箋：共通目標と横断チームの活用

技術、製造、品質、営業といった各部門が独自最適（サイロ思考）になりがちな傾向を打破し、「調達リスク最小＋原価低減＝事業継続力強化」という共通KPIを明示します。

さらに代替材／原価低減プロジェクトごとに、現場寄りのクロスファンクショナルチーム（CFT）を編成し、小さな成功（クイックウィン）を積み重ねることで変革慣性を生み出すと、“昭和的現場”にも大きな波及効果をもたらします。

これからの購買部門に求められる「ラテラルシンキング」と実践力

異業種・他社事例や「外部視点」との掛け算

いまや自社内・従来サプライヤーだけでは、環境変化への対応や革新的原価低減は限界があります。

自動車部品メーカーが医療現場用の樹脂部品からヒントを得たり、建材業界で使われる素材を意外な形で家電に応用する…など、異業種連携やオープンイノベーションへの意識が、購買力＝経営力強化につながります。

サプライヤー目線で考えるバイヤーの「ホンネ」

購買部門は価格ばかりを重視しているわけではありません。

安定供給性、品質力、技術提案力、そして変化への対応力といった、“数字に見えにくい付加価値”も大きな評価ポイントです。

単なる「最安値」のサプライヤーではなく、「変化対応を共に実現できるパートナー」としての関係性を構築することが、次世代の調達競争力につながります。

まとめ：日本製品調達のこれからと、プロとしての購買に求められる姿勢

日本の製造業は、「職人技」と「品質第一主義」が根付く反面、従来路線に固執しすぎることで、多様化・激変する世界に対してフレキシビリティを失いがちです。

購買部門・バイヤーは、代替材選定と原価低減というテーマを通じ、調達リスク回避・コスト競争力維持・技術革新のハブ役として、これまで以上にダイナミックな役割が期待されます。

そのためには、現場起点でのラテラルな思考と、全社を巻き込んだ実行力、サステナブルなパートナーシップの構築がカギとなります。

目先の価格競争ではなく、根本的な価値創造に貢献し続ける購買力を、共に追い求めていきましょう。