要求性能の上限と下限の区別が曖昧で設計判断が揺れる課題

はじめに：要求性能と現場判断のはざまで

製造業の現場では、要求性能の「上限」と「下限」を正確に区別することがますます重要になっています。

しかし実際には、この境界が曖昧なまま開発や調達が進み、後になって設計変更や手戻りが発生することが数多く見受けられます。

とりわけ昭和から続くアナログ思考の文化が強く根付いている場では、最新技術導入やグローバル化の波に合わせた考え方のアップデートが遅れがちです。

本記事では、なぜ要求性能の上限・下限が曖昧になってしまうのか、その現場の実態と課題を紐解きながら、実践的な解決策を提案します。

ご自身の業務の「あるある」と照らし合わせつつ、バイヤーやサプライヤー双方の立場に共通する根本的な問題認識と、これからの業界を切り拓く視点をご紹介します。

要求性能とは何か？〜定義と設計現場のギャップ〜

要求性能の「上限」と「下限」とは

まず、要求性能とは製品や部品が満たすべき奥行きにわたる品質・機能上の条件です。

その中で「上限」とは、これ以上の性能は不要、または不要どころか逆効果となる天井値を指します。

一方で「下限」とは、ここまでは必須、これを下回れば機能が成り立たない最低値を意味します。

例えば、機械部品の寸法公差で考えれば、「これ以上大きいと組み立たない」が上限、「これ以上小さいとガタが生じてしまう」が下限となります。

なぜ区別が難しいのか

設計段階では「余裕を見ておこう」「これくらいのマージンを…」という曖昧な判断が入り込みやすいです。

本来ならば、設計者が厳密に機能要件・品質リスク・コスト・調達性を天秤にかけて上限下限を設定すべきですが、「伝統的にこれくらい」「前回問題なかったから」などの形式的な理由で根拠の希薄な条件が残ることが多々あります。

技術者としては、「念のための保険」や「マナーとしての余裕寸法」が、実はサプライヤー側にとっては不可能な仕様、もしくは不要なコスト増となる場合があります。

現場で起きている課題：なぜ要求が曖昧になるのか

設計者の心理的バイアスと未知への恐れ

設計者は責任感が強いがゆえに「とにかく安全側に振っておきたい」「未知領域でトラブルが出たくない」という心理が働きがちです。

これは日本の製造現場全体に根付いた「失敗の回避」が最優先という文化とも密接に関係しています。

そのため、要求性能の下限は厳しく、上限はぼんやり、このようなバイアスが生まれやすいのです。

要求性能の伝達の曖昧さ

設計現場から調達・生産現場に至る伝言の過程で、しっかりとした根拠の共有ができていないケースも多く見受けられます。

「これ、どこまで守ればいいんですか？」「そこまで高性能にしなくても良いのでは？」という現場からの問い合わせに対し、「念のため守ってほしいです」といった歯切れの悪い回答が返ってくる、というのは非常によくある状況です。

バイヤー・サプライヤー間の情報非対称性

調達担当（バイヤー）は設計部署がどこまで根拠をもって値付けや条件を決めているのか見えづらいものです。

一方サプライヤー側は、与えられた要求がどこまで絶対なのか判断できないため、要求を満たすために過剰なコストや納期を見込まなければならず、最終的に価格競争力や納期の改善を損ないます。

アナログ文化の壁

昭和型の製造現場では、新しい根拠に基づく要求性能設定を避け、「みんなが同じやり方で続けてきた」ことに安心してしまいがちです。

これが世代交代や技術の進化に追従できず“曖昧な設計判断”を温存する温床となります。

設計判断が揺れることで発生する具体的なリスク

手戻りによる工数・コスト増

設計判断が曖昧なまま進めてしまうと、後工程で「やはりこの性能では足りなかった」「オーバースペック過ぎた」というトラブルの原因になります。

例えば、試作後の“設計見直し”は金型修正や追加部品調達といった手戻りリスクを伴い、生産ラインや納期にも大きな影響を及ぼします。

不良品発生・品質クレーム

上下限不明瞭な要求がまかり通ると、現場では「どのくらいの品質管理をすればよいか」判断ができません。

結果的に、スペック未達や過剰スペック、不良品の発生や出荷後の品質クレームが発生するのです。

バイヤー・サプライヤー間の信頼悪化

要求性能の交渉がグレーなまま進むと、契約時点では「まぁ守れます」と曖昧に受け入れた後、量産段階や市場流通後に“言った・言わない”のやり取りが発生します。

これが繰り返されると、サプライヤー側は情報開示や提案活動への意欲を失い、バイヤーは「どこまで信用できるのか」疑心暗鬼になります。

解決策1：要求性能の“適正化”フローを導入する

要求性能設定の根拠明示

設計者・バイヤーは、性能要求の設定時に「なぜその上限/下限が必要なのか」をドキュメントや電子カルテとして明示しましょう。

単なる値や表でなく、「用途」「想定リスク」「過去実績・失敗例」「コストインパクト」も並記することが重要です。

サプライヤーが検証可能な状態になれば、過剰なスペック要求の削減や量産後の不具合リスクを事前に洗い出すことができます。

FMEA・FTAなどのリスク分析の導入

要求性能の上限・下限の妥当性をレビューするうえで、FMEA（故障モード影響分析）やFTA（フォールトツリー解析）などの定量的手法を積極的に導入しましょう。

これらはリスクの顕在化ポイントを洗い出し、「この条件はなぜ必要か・必要でないか」をチーム全体で客観的に判断するための材料となります。

設計&調達・サプライヤー合同レビュー

上限・下限に迷いが生じた段階で、社内（場合によってはサプライヤーも交えて）の共同設計レビュー会議を設けましょう。

現場経験者や外部サプライヤーの知見を取り入れることで、「現実的に製造可能か」「コスト・納期インパクトは適正か」を総合的に検証できます。

解決策2：アナログ業界ならではの知見共有と意識変革

現場のカイゼン活動の活用

現場には「この程度のガタなら問題なく流用できる」「実際はこのスペックまでは余裕」など、職人的なノウハウや“現場勘”が蓄積されています。

これらをサイロ化せず、設計やバイヤー部門に積極的にフィードバックする「カイゼン提案制度」を仕組みにしましょう。

アナログ現場の知見とルール設計、デジタルな根拠管理とのハイブリッドを目指すべきです。

若手・新規参入者への教育と伝承

上限・下限の考え方は暗黙知として受け継がれる傾向がありますが、それゆえ世代交代で抜け落ちるリスクも孕んでいます。

若手や異業種からの転職者にも分かるようなフォーマット化、教育資料化を進めることで、今後の業界発展の基盤が固まります。

バイヤー・サプライヤー間の「対話力強化」

単なる伝達でなく、「なぜこのスペックなのか」「この条件はどこまで妥協できるか」を率直に語り合う文化を育てましょう。

コストダウン交渉や納期短縮の前に、相互理解・Win-Winを目指すコミュニケーションこそ、曖昧さ排除と健全なモノづくりの土台を支えます。

これからの製造業に必要なマインドセット

自動車、電機、産機、食品…いずれの分野でも今や設計判断は“曖昧なまま進める”時代から、“根拠を持って適切に決める”時代へと大きく転換を迫られています。

これを「自社の文化では難しい」「これまでのやり方に自信がある」と一蹴するのではなく、グローバル競争に勝ち抜くための「業界リーダー」としての視点で、根拠ある設計判断と情報共有の改革を続けていくことが必要なのです。

バイヤー志望の方、サプライヤー現役の方、それぞれの立場から「なぜ要求性能はそうなっているのか？」と深堀りし、お互いに歩み寄るマインドを持ちましょう。

まとめ：曖昧さに立ち向かう現場力とラテラルシンキング

要求性能の上限と下限の区別が曖昧になる問題は、決して個人の責任や一過性の課題ではありません。

過去の“慣習”と“明文化されない現場勘”、“最新技術”と“グローバルな調達競争”が交錯する製造業の激動期だからこそ、一段と顕在化してきているのです。

現場からの知見をエビデンスとして組み上げ、設計部門・調達部門・サプライヤーとが共通言語で対話する体制を仕組み化する――。

それが製造業の持続的成長を支える礎となります。

自分事として問題意識を持ち、ラテラルシンキング＝“周囲を見回し、本質的な新発想で解決を目指す視点”を大切に、これからの時代を切り開いていきましょう。