製造業の改善案を表現力不足で潰すコンサルタントの実態

はじめに：昭和から続く製造業の「改善文化」とコンサルタントのすれ違い

製造業において「改善」は永遠のテーマです。

現場で起きているムダを見つけ、コストを下げ、生産性を上げる。
こうした取り組みは、品質・納期・コストの３点で厳しい要求を受ける日本の製造業における生命線と言えます。

一方、IoTやDXという言葉が華やかに踊る昨今、外部コンサルタント・コンサルティングファームの導入も急増しています。

しかし、現場に長年携わった私の目から見ると「コンサルの提案が現場に浸透せず、むしろ改善が止まってしまう」という課題に直面するケースも後を絶ちません。

特に問題なのは、表現力や伝達力の不足によって現場の反発や混乱を招き、「改善案が潰される」「改善文化が後退する」実態です。

本記事では、コンサルタントの限界や誤解、現場とコンサルのギャップに光を当てながら、製造業の改善活動が本当に進むためのヒントを探ります。

製造業における「改善案」導入の理想と現実

理想：現場を知るコンサルタントと変革意欲のある現場

理想的なコンサルタントは、現場の困りごとや現実的な制約を細かくヒアリングし、具体的かつ現実的な解決策を提示します。

また、現場のリーダーや従業員は「外の知見に学びたい」「変わりたい」と強く願っており、両者が同じ目線で議論しながら少しずつ改革が進む。

理論と現場の経験、双方の強みが結びつくことで、継続的な改善文化が組織の細部まで浸透します。

現実：表現力と現場知識不足が生む「机上の空論」

しかし現実には、「コンサルタントの説明が分かりにくい」「現場なりの言葉や感覚とズレている」など、意識のすれ違いがしばしば発生します。

加えて、コンサルタントが難解な横文字やロジックだけを提示し、現場の空気感や「人の動き方・コミュニケーション」を軽視した提案は、たちまち「机上の空論」と化してしまいます。

特に、紙の帳票や熟練の勘に依存した昭和型の現場文化が色濃く残る会社ほど、コンサルの“表現力不足”による断絶は深刻です。

その結果、

– 「何を言っているのか分からない」
– 「結局、現場は誰も動かない」
– 「これまでの改善文化が逆に萎縮する」

といった悪循環に陥るので注意が必要です。

コンサルタントの「表現力」不足とは何か？現場との齟齬の正体

1. 言葉の選び方と説明の深度

コンサルタントの多くは、改善活動を「体系的な手順」や「フレームワーク」で語りがちです。

たとえば「５S」「PDCA」「カイゼン」「プロセス最適化」「DX」などのキーワードを並べ、「こうしたら良いですよ」と提案します。

しかし、現場の従業員にしてみれば「自分たちの現場にどう当てはまるのか」が腹落ちしない。
また、工程ごとに独特の用語や慣習もあるため、全体最適ばかりを唱えられてもヒントになりません。

ここで章立ての表現や、図解・ストーリーテリングなど「噛み砕き力」や言葉のチョイスが問われますが、多くのコンサルはここが極めて弱い。

担当者としては、「またもや、外から来た人の分かりにくい話…」という不信感を抱きやすくなります。

2. 現場目線の「物の流れ」や「人の動き」への無理解

製造業の現場は、単なるロジックや数字だけで完結しません。
たとえば、

– 実際の作業スペースの広さ（動線、機械間の距離…）
– 手配部品の物理的な管理（どこに置くのか、誰が運ぶか…）
– 設備・機器の癖や特性、トラブル時の対応フロー

など、「肌感覚」で得たノウハウや、人間のちょっとした工夫が多く存在します。

表現力が不足したコンサルタントは、こういった「実際の動き」を見落とし、机上プランに偏りがち。
現場では、「あの人たちは現場のことを分かっていない」との印象が一気に広まります。

3. 職人文化・組織ヒエラルキーへの配慮不足

昭和型の現場はオーソドックスなピラミッド型組織で、特に品質管理や検査担当、ベテラン工員たちが「現場の暗黙知」を握っています。

コンサルによる大鉈提案や組織の横断改革は、現場のベテランによる強力なカウンター（無言の抵抗）に遭いがちです。

ところが、現場特有のヒエラルキーや“職人気質”への敬意を欠いたまま改善策を語るコンサルは「上から目線」「現実感がない」と断じられ、案が潰されるのです。

失敗事例から学ぶ：コンサル主導の改善活動が潰れるパターン

パターン1：数字中心の画餅（本社と現場の分断）

例えば「生産性20％アップ」のKPIだけが飛び交い、「具体的にどの工程で、どんな動きが減るのか」に踏み込めない場合、現場は取り組む意義を見いだせません。

帳票や現場ノートでアナログ管理していた工程で、急にIT化・自動化を進められても、誰も手をつけず「やったことにする」だけとなります。

パターン2：トレーニングとフォロー不足

「改善提案シート」や「ワークショップ」など、コンサル主導で作成された取り組みも、現場でどう反映するのかまで落とし込まれていない場合は、すぐに形骸化します。

特に調達購買や品質管理など、他部門をまたぐ領域では、「誰が／いつ／どうやって巻き取るのか」という実施責任が曖昧で、案はお蔵入りしてしまいます。

パターン3：「失敗できない空気」の蔓延

「コンサル提案だから従え」という圧力や、「前例のない策はリスクだ」と叩かれる風土が根強いと、現場は新しい改善案に手を出さなくなります。

せっかく提案があっても試行錯誤（トライ＆エラー）が許容されず、萎縮し現状維持が勝利条件になるのが日本型製造業の典型的な罠です。

昭和型現場文化とコンサルが本当に手を組むには？

現場入りと「一緒に汗をかく」覚悟が不可欠

製造現場の改善活動を推進したいのであれば、コンサルは最低でも
– 実際の作業工程に立ち会い、現場担当者の一日を追体験する
– ベテランや中堅社員から「今でもアナログで回している理由」や「手戻りしている現実」を直接聴く
– 図やスケッチ、場合によっては手書きメモを使い、その場で一緒に案を練る

など、“現場の温度感”とともに課題を体感する姿勢が必要です。

「資料にまとめます」→「メールでフィードバックください」だけでは、あっという間に距離ができてしまうことを肝に銘じましょう。

言葉を選ぶ力、「伝える順番」へのこだわり

難しい用語やビジネスフレームワークは、現場の言葉と結び付けて翻訳する。
現場で共有されている失敗談や、「暗黙のルール」を丁寧に棚卸しするプロセスも大事です。

また、「結果」から遡る形で説明するのではなく、「なぜ、現場で困っているのか」ー「今あるやり方の良い点・悪い点」ー「これを変えるとどうラクになるのか？」という順番で話すと、改善案の真意が伝わりやすくなります。

現場発案＋外部知見の「シナジー」を実現するには

バイヤーや購買・調達部門においても、現場スタッフ・サプライヤーの声を取り入れた「現場発案」と、コンサルや外部から持ち込まれる「最新ノウハウ」とのシナジーを作るべきです。

たとえば、
– 現場でしか分からない部品手配の悩み
– 品質トラブル時の応急対応の知恵
– アナログ帳票が持つ「臨機応変」のメリット

を棚卸しし、それらをデジタル化や改善フローに組み込むことで、誰でも再現可能なオペレーションに生まれ変わります。

サプライヤーとしても、バイヤー（調達側）の立場や意図だけでなく、現場で何がボトルネックになっているかを体感することで、単なる納品以上の価値貢献ができるのです。

まとめ：本当に「役に立つコンサル」とは何か

現場経験に裏打ちされた提案力と、誰でも分かる言葉・図解で伝える「表現力」。
そして、従来の昭和型現場文化へのリスペクトを持った“橋渡し役”。

この３つを兼ね備えてはじめて、コンサルタントの改善案は現場に根付く可能性が高まります。

現場の改善文化が再び前進し、「良いものを安く・早く・高品質に作る」日本の強みを取り戻すためには、
– 現場に寄り添い“一緒に動く”コンサル
– サプライヤーも巻き込んだ現場一体型の改善活動
– 失敗から学び、次に活かす寛容な風土

が不可欠です。

表現力不足で潰れる改革案の山の向こうに、新しい製造業の地平線が広がっているはずです。

どんな立場の方でも、「現場起点の知恵と外部知見の融合」から、明日の製造業のヒントを探してみてはいかがでしょうか。