サーチャージ予算管理で年度のフレート変動を吸収する契約設計

サーチャージ予算管理で年度のフレート変動を吸収する契約設計

はじめに：製造業をとりまくサーチャージ問題の本質

製造業に長年従事していると、調達コストの多くを輸送費が占めていることがよく分かります。
特に近年は、世界的な原油価格の変動や需給ひっ迫、地域的な紛争、不安定な国際経済情勢が複雑に絡み合い、物流コスト、すなわちフレートコストの調整が一層難しくなっています。

この「サーチャージ（割増料金）」は、輸入原材料・部品だけでなく、国内外のサプライチェーン全体に対して無視できないインパクトを持っています。
バイヤー、調達・購買担当としては、決して避けて通れない管理項目です。

本記事では、サーチャージを柔軟・戦略的に管理するための契約設計と予算管理手法について、現場目線の工夫や、日本特有のアナログ体質にも触れながら解説していきます。
さらにサプライヤーの立場からもバイヤーが何を重視しているのかを解き明かします。

サーチャージとは何か？三重苦を生むサーチャージの正体

サーチャージとは、燃料費や原材料コストの急激な変動を補うために徴収される「追加料金」を指します。
航空輸送なら「燃油サーチャージ」、海上輸送なら「Bunker Adjustment Factor（BAF）」、陸上では「燃料費調整金」と呼ばれることもあります。

このサーチャージが製造業に与える影響は大きく分けて三重苦となっています。

1. 原価計算の不確実性拡大
2. 顧客への転嫁難易度上昇
3. サプライヤーとの長期安定調達契約の難化

昭和の時代から続く「年間固定単価契約」を維持したい日本企業が多いなか、サーチャージだけは毎月、あるいは四半期ごとに改訂されるため、現場に大きなストレスを与えています。

なぜサーチャージ管理が難しいのか

まず、以下の業界的な背景を理解する必要があります。

・国際フレート市場は「スポット」と「定期」のハイブリッド
・一部大手荷主以外にはフレートの交渉余地は乏しい
・契約条項（インコタームズや運送責任区分）との連動が複雑

たとえば、FOB（Free On Board）契約だと、サーチャージは買い手（バイヤー）のコントロール外となりがちです。
CFR（Cost and Freight）やDDP（Delivered Duty Paid）など輸送費込みの契約形態でも、サーチャージのみ「別建て」で請求されるケースが一般的です。

しかも、サーチャージの改定や適用開始の時期が予告なく変わることもあるため、予算実績管理や経理処理、場合によっては顧客への価格改定説明に大きな手間がかかります。

バイヤー・調達購買が考える「理想の契約設計」

製造業の調達現場で長年試行錯誤した経験から、サーチャージの変動リスクを「社内で吸収する」のではなく、「契約設計で分散・低減する」ための本質的工夫が必要だと痛感しています。

ここでは、私が推奨する「年度のフレート変動を吸収するための契約設計」の原則をご紹介します。

原則１：サーチャージ条項を柔軟に設計する

単なる暗黙の了解ではなく、「サーチャージの算出根拠」「改定頻度」「通知時期」「レート・マルチモデル」などを明文化したうえで、サプライヤー側とも定期的に協議できる条項を設けます。

例えば、「四半期ごとに公式な指標（燃油価格指数や船会社公表値）を基準に自動改定する」「改定がある場合は10営業日前までに文書で通知」を契約書に明記しておくことで、社内外での情報ギャップや不信感を減らせます。

原則２：フレートの「予算ガードレール」化

年度の各事業部・製品別に「サーチャージ・バッファ」を事前に設定し、特別損失や突発対応ではなく、通常予算内で吸収できる仕組みを取り入れます。

たとえば、過去3年のサーチャージ変動幅と今期の業界トレンド（例えば「アジア-欧州航路の混雑予測」「内航船燃料の補助政策」など）を加味し、「上限◯円/トンまでなら会社負担」「それ以上は要経営判断」といったリスク上限を設定します。

仮に年途中で想定以上にサーチャージが高騰した場合も、経営層や営業・顧客との合意が取りやすくなります。

原則３：「可変価格契約（VAF）」や「インデックス連動」方式の活用

欧米巨大メーカーやグローバル小売などは既に、輸送各社と「燃油インデックス自動連動型」の可変価格契約が主流です。
日本でも、たとえば「JET燃料価格が◯円/Lを超えた場合、サーチャージを△％自動加算」等の条項を入れることで、予算立案や購買管理がよりシステム的・合理的になります。

古い慣習に縛られた「一律価格」「固定化志向」から一歩進み、合理性を優先したフレキシブルな契約運用が求められます。

業界特有のアナログ思考とどう向き合うか

日本の製造業界では、いまだに「サーチャージは発生したとき都度応相談」や「電話一本でOK」といった非効率な慣習が根強いです。

勘と経験だけでその場しのぎの対応を続けていると、いざ大幅なサーチャージ高騰時に社内調整が間に合わない事態を招きかねません。
デジタル化推進や自動化志向が叫ばれるなかでも、各現場の「心配性な調達担当」が融通を効かせすぎて逆に混乱を招くことも多いです。

ここで重要なのは、「どこまでをルール化し、どこからを現場裁量に残すか」の線引きを明確にし、サプライヤー・バイヤー間で相互理解・連帯感を持つことです。

サプライヤー側から見たバイヤーの「予算管理の論理」

サプライヤーにとっても、バイヤーの「サーチャージ管理」の実態を理解することは非常に有益です。

多くのバイヤーは、
・「突然のサーチャージ請求」が最も嫌い（予算策定のやり直し、経理申請や原価説明が煩雑になる）
・「サーチャージ込み価格の一括交渉」よりも、「明朗な価格体系と根拠提示」を重視する
・大口・継続取引の場合は「中間報告」や「見込み提示」が信頼維持に不可欠

といった思考で動いています。

サプライヤー側がサーチャージの予算枠や契約想定幅を理由付きで提案できれば、バイヤー側の社内調整もスムーズになり、商談成立確率も上がります。

データ活用とシミュレーションによる「見える化」推進

現代の調達管理では、エクセルやERPシステムを活用したデータベース化が進んでいます。
サーチャージも「最新値の自動取得→シミュレーション→アラート発信」まで一気通貫で行う企業が増えてきました。

具体的には、
・主要航路・主要サプライヤーごとに「サーチャージ・ヒストリー」を可視化
・年度途中の「想定外変動」時に、どの程度コストが跳ね上がるかを即時算出
・営業・経営層向けに「予算レンジ」「損益感度分析」などのダッシュボードを構築
こうした仕組みを全社標準化することが、サーチャージ契約設計の地力につながります。