中小製造業の提案力を利用した設計変更と購買コスト削減の成功事例

はじめに

製造業界では、材料費や人件費の高騰、グローバル競争の激化など、コスト削減がますます重要な課題となっています。

特に中小製造業においては、限られたリソースの中で生き残り、成長を図るためには、他社との差別化や高い付加価値の創出が不可欠です。

今回は、中小製造業が持つ”提案力”を活かし、設計変更を通じて購買コストを大幅に削減した事例にフォーカスします。

現場の視点に立ち、従来型思考から抜け出すヒントを解説し、実際に行動を起こすためのヒントをお届けします。

中小製造業が持つ「提案力」とは何か

単なる下請けから提案型パートナーへ

従来の日本の製造業、特に昭和時代から続くアナログ色の濃い業界では、発注者が詳細な仕様を決め、それを下請け企業が納期に従い忠実に完成させるという流れが一般的でした。

しかし最近では、バイヤーや設計部門の人的リソース不足、新技術への対応力、コストプレッシャーといった課題から、プロセスの上流である設計・工程・材料選定の段階でのサプライヤーの「提案力」が求められるようになっています。

ここで言う提案力とは、「なぜその工程か」「なぜその材料か」を考え抜き、コスト削減や品質向上、短納期対応といった価値を自ら示す力です。

技術的引き出しの多さや、現場の知恵と企業間ネットワークを融合させる“現場起点のイノベーション”が、中小製造業ならではの強みとなります。

設計変更による購買コスト削減の基本アプローチ

設計変更がなぜコストに効くのか

製造コストの約8割は設計段階で決まる、というのは製造業界の常識です。

どんな材料を使うか、どんな工程で製造するか、どこまで外注化するか――これらは設計図や仕様書の一文で大きく変わります。

現場を巻き込んだ設計変更（バリューエンジニアリング）、生産準備段階からのサプライヤー提案は、単なる値下げ交渉以上の力を持っているのです。

バイヤーとサプライヤー、両者の意識改革

バイヤー側には「外注（下請け）は黙って図面通り作ればいい」という旧来型意識が根強いケースが散見されます。

一方、サプライヤー側も「言われた通りに作るのが一番安全」と思い込み、違和感を抱いても設計部門にしっかり提案できないことが多々あります。

両者が「同じものをより安く・より良くするパートナー」である、という価値観に立ち戻ることが出発点です。

設計変更によるコスト削減のステップ

1. 図面・仕様の見直しポイントの洗い出し
2. 加工工程・材料調達・サプライチェーン全体の再評価
3. 改善案の技術検討、試作・検証
4. 品質・納期・コスト評価
5. 発注者－サプライヤーでの合意形成（QCD保証・契約見直し）

これらを現場の知恵やノウハウで一つ一つ積み重ねていくことが重要です。

中小製造業の提案による設計変更・購買コスト削減の成功事例

ケース1：量産部品の「成形一体化」で工程を大幅短縮

西日本のある金属プレス部品メーカーでは、自動車用構造部品の小ロット受託に対応していました。

ある日、量産部品の受注に際して設計図面を眺めていた現場のベテランが、
「ここは2部品溶接するより、一体成形の方が加工も材料も省ける。トータルでコストダウンになるはず」と気づき、
品質や強度で問題がないかを自社でシミュレーション。

その上でバイヤーに
「既存仕様の図面通り製作の場合、●円／台。もし一体成形化OKなら▲円／台になり、リードタイムも短縮できる。図面変更をご検討いただきたい」
と具体的データを付けて提案しました。

設計部門も現場の検証に協力。
最終的に設計側で図面変更を承認。
品質保証部・購買部との調整を図り、値下げ幅は原価で10%以上、納期は従来比で半分近くまで短縮され、大変好評を博しました。

ケース2：「市販材流用」と「工場間ネットワーク」で調達コスト90%削減

東海地方の精密加工メーカーA社では、特殊鋼の手配で悩んでいました。

古い設計図面では、調達先も加工工場も限定され、どうしても材料が入手しづらく高コスト。

そこで下請け工場の現場主任が
「市販材●●を流用すれば発注ロットが格段に下がる。
そのうえ、その材料なら協力会社B社が最新加工機で一括加工できる」というアイデアをバイヤーに具申。

設計・購買・品質部門を巻き込んだ社内横断検討の結果、材料調達費用はなんと従来の1/10になり、工程短縮+品質安定+コストダウンの三拍子が実現しました。

この時の鍵は、協力会社との長年の信頼関係と、現場主任・営業担当が一体となった“チーム提案”にありました。

ケース3：「単能機→自動機化」でコスト構造自体を変革した事例

関西の小型部品メーカーは、30年来の手作業・単能機ラインでリードタイムと設備コストに苦しんでいました。

ある日、生産管理経験のある工場長が
「今のラインは人・機械・材料のムダが多すぎる。
同業仲間の自動化ベンダーに協力を仰げば、ローコスト自動化が可能では？」と自ら現場で試行。

購買・設計部門も巻き込み、試作自動化装置を導入したところ、
従来よりも人件費を大幅に抑えつつ、多品種中量生産にも柔軟対応が可能に。

新自動化ラインの導入後、バイヤーへの提案単価はなだらかに下がり、ブランドイメージ・納期信頼性も向上するという好循環を生みました。

「提案型サプライヤー」はなぜバイヤーから信頼されるのか

現場発の改善力と、根拠あるデータ提示

バイヤーがサプライヤーに最も求めているのは、「確かな根拠に基づいた改善提案」です。

現場で培われた実践知識、工程データ、品質検証結果をもとに「なぜそのやり方が良いのか」をストーリー立てて論理的に伝えることで、バイヤーの「リスク不安」は一気に払拭されます。

単なる値下げ要請や伝聞的な提案ではなく、一次情報・現場目線の数字やサンプルをリアルタイムで示すことが、本質的な信頼につながるのです。

「バイヤーの立場で考える」視点の重要性

バイヤーは単なる値下げだけでなく、品質保証、納期遵守、リスク低減、トラブル対応力まで含めた総合的な責任を負っています。

サプライヤー側が、バイヤーの困りごと、現場担当者のプレッシャー、全体最適の観点まで意識し、
「その設計・その仕様で本当に会社が利益を生み出せているか」
「部材標準化・工程短縮で現場も助かる案は何か」
まで掘り下げて提案することで、仕事の質・信頼度が一段階上がります。

「提案型サプライヤー」は、受け身でなく能動的に“バイヤーの右腕”となることを目指します。

現場発・提案型ものづくりへの転換、成功のポイント

1. 技術・現場・営業が三位一体で考える

“提案力”は、単に現場の知恵をバイヤーへ伝言するだけでは成立しません。

技術部門の知見、現場での工夫、営業担当の交渉力が一体となり、「設計検討→コスト試算→サンプル作成→提案資料化」という一連の流れを確立することがカギです。

情報共有の壁を越え、“現場とバイヤーが目線を合わせる”環境づくりを大切にしてください。

2. 社内外ネットワークの活用

困ったときに頼れるパートナー企業、素材や加工の市況情報に精通した仲間、設計知識を持つベテラン社員。
こうしたネットワークを日頃から築いておくことが、状況変化に柔軟対応できる会社のリスクヘッジと、提案の引き出し拡大につながります。

共に学び、共に成果を分かち合う姿勢が、今後のものづくり企業の競争力を高めます。

3. 提案型サプライヤー育成の仕組みを社内に根付かせる

失敗を恐れず現場の改善案をくみ取り、惜しみなく設計・購買部門と共有できる社風が大切です。

小さな提案も評価し、トライアル提案を推進する仕組み化が会社を変革します。

また「現場の声を経営層が直接聞く」「成功事例を全社表彰する」など社内風土づくりも重要です。

まとめ：ラテラルシンキングでものづくりの新しい地平を開拓する

日本の製造業は、長年にわたり分業・階層社会に支えられてきました。

しかし環境が激変し、リソースも限られる今こそ、「ラテラルシンキング（水平思考）」の発想で壁を打ち破る新たな地平が求められます。
つまり、固定概念を超え、現場起点で設計・購買・製造・営業を多面的に再構成し、提案型ものづくりを推進するということです。

バイヤーを目指す若手、サプライヤーの現場担当者、設計・購買部門のマネジャー――それぞれが、“自分ごと”として提案力強化の意識を高めれば、
予想を超えるコスト削減とメーカー競争力向上、そして日本の産業全体の活性化へと流れは加速します。

中小製造業だからこそできる柔軟さ、現場力、ネットワーク力。

これらを武器に、ぜひ「提案型パートナーシップ」の実践・深化を目指していただければ幸いです。