海外工場への調達指示が遅れサプライチェーンが詰まる理由

はじめに：製造業を揺るがすサプライチェーンの遅延問題

昨今、グローバル化の波を受けて多くの大手製造業メーカーが海外に生産拠点を展開しています。
海外工場から部材や製品を調達することはコスト削減や生産規模拡大に貢献する一方で、サプライチェーンの遅延問題という新たな壁に直面しています。
その中核に、「日本の本社から海外工場への調達指示が遅れる」という、業界に根深く残る課題があります。
なぜ調達指示がスムーズに出せず、結果的にサプライチェーン全体が詰まってしまうのか。
そこには単なる業務オペレーションの問題だけでなく、構造的・文化的背景やアナログ文化、そして現場特有のマインドセットなど多層的な要因が潜んでいます。

この記事では、実際に製造業の現場で20年以上にわたり調達や生産管理に携わった立場から、その実態と本質を深堀します。
また、調達・バイヤーとしてキャリアを目指す方や、サプライヤーの立場でバイヤーの思考を知りたい方にも具体的な気づきと、これからの業界で生き残るためのヒントを提供します。

調達指示が遅れる根本的な理由

1. 情報共有の遅さと階層的な意思決定文化

日本の大手製造業には、今なお根強い「稟議（りんぎ）・承認」文化があります。
新しい調達案件や仕様のアップデート、大量発注が必要と判断された場合、多くの承認が必要となり、意思決定が複雑化します。
担当者→課長→部長→役員、さらに場合によっては海外工場の現地法人の責任者まで、複数の承認プロセスを通過しなければならないことが少なくありません。

このため、実際に工場で在庫が不足していたとしても、「調達指示が正式に降りるまで待たなければ動けない」という硬直的な現場運営となってしまう場合が多くあります。
また、上下関係を重視する日本独特の組織文化と責任回避のための「根回し」時間も意思決定を遅らせる要因となっています。

2. Excel中心のアナログ情報管理

多くの工場や本社では、サプライチェーン管理ツールとしていまだにExcelや紙の帳票が中心です。
リアルタイムに工場と調達部門、本社間の情報連携ができず、各工程でデータの「タイムラグ」が発生します。

例えば、現地工場で部材不足が検知された時点で、本社への発注依頼書を作るのに一日、上長承認に二日、データの照合作業に半日、そしてようやく正式な調達指示が三日後に出る――。
この非効率は、急な需要変動や部品供給の急減など「変化対応力」が求められる現代のサプライチェーンにおいては致命的な制約となります。

3. サイロ化した部門間コミュニケーション

調達部門は調達部門で、品質部門は品質部門で…と縦割りの組織が根付き、各部門間での迅速な情報共有と協議、意思決定が進みにくい構造となりがちです。

とりわけ海外工場の場合、現地スタッフとのやり取りには言語や文化の壁も加わり、コミュニケーションギャップがさらにタイムロスに直結します。
このため、調達指示自体の遅れだけでなく、その後の工程でも情報伝達が分断されやすくなります。

4. 現地事情の把握不足とリスケ対応の遅れ

現地（海外）特有の休日や物流、政情の変化などをリアルタイムで把握しきれないことも調達遅延の一因です。
本社側が「日本時間」の感覚で調整を進めてしまい、現地の祝日やストライキによって納期がズレたり緊急調達に遅れが出る、という事象は枚挙にいとまがありません。

こうした現地事情に精通した「現場力」を本社レベルでも持てるか、あるいは情報インフラを整備できているか否かで、調達プロセスのリードタイムに大きな差が生まれています。

業界全体として抜け出せない“昭和型”サプライチェーン管理

令和時代になっても変われない理由

「働き方改革」「デジタル化」「グローバル調達」…。
多くの企業が標語として掲げてはいますが、製造業の根底には“現場主義”“前例主義”が強く残っています。

たとえば、部材調達では“これまで遅延を起こさなかったサプライヤー”を優遇したり、前年同月比で発注数を決めるなど、過去のやり方を踏襲し続けがちです。
これにより、緊急度の高い発注や未知の需要変動への迅速な対応が難しくなります。
また、長らくExcelやFAXなどのアナログツール頼りのため、デジタル化に対して「現場がついていけない」「研修コストが見合わない」といった反発も根強いのが現状です。

「現場の声が生きない」日本型経営のジレンマ

日本企業の強みだったはずの“現場主導”が、逆に新しい挑戦やプロセス改革のブレーキになる、その典型が調達指示の遅れです。
現場が「これ以上発注システムを複雑にしたくない」「失敗したら自分たちの責任になる」と、現状維持バイアスが働きがちです。
また、ベテラン担当者による“職人芸的ノウハウ”に依存した調達管理が、若手へのノウハウ移転や新しいツールの導入を阻害しています。

こうした“昭和型”のやり方から抜け出せない限り、現代的なグローバルサプライチェーンの変動リスクに柔軟に対応するのは困難です。

現状打破への「ラテラルシンキング」的アプローチ

「枠組みごと疑う」調達発想の転換

いま必要なのは、「なぜ調達指示は遅れるのか？」という表層的な問題解決から、「そもそも調達指示を待つ前提が本当に必要なのか？」という根本命題への問い直しです。

たとえば、部材ごとに自動リオーダーシステムを導入し、人為的な承認プロセスを最小化する。
発注・納期の進捗や在庫量をIoTとクラウドでリアルタイムに可視化し、現場とバイヤーが同時並行で判断・改善行動できる「見える化サイクル」を増やす、などです。
また、「調達指示の発行者」「最終決裁責任者」「現地オペレーター」といった役割自体を再設計し、リモート会議やタブレット端末をフル活用することで、意思決定の“場所”や“人”の制約を取り払う発想が求められます。

サプライヤーとのパートナーシップ強化

サプライヤー側にとっても、「バイヤーが何を重視し、どんな基準で調達判断を下しているのか」は最重要の情報です。
調達指示の遅れが現場を混乱させ、与信面や品質面のトラブルを招いていることもしっかり伝え、共創型のパートナーシップへ転換しましょう。

生産計画や需要変動の予兆をサプライヤーにも早期共有し、「おたがいの読み合い」や「自然言語でのフィードバック」頻度を増やすことで、指示の遅れや未然トラブルも大幅に削減できます。

「現場発」イノベーションのすすめ

トップダウンでの変革推進だけでなく、「現場からのボトムアップ」で業務改善のアイデアを募り、実践・共有するカルチャーも必要です。
現場担当者自らが電子発注システム導入のワークショップを企画したり、現地工場の責任者同士で「調達指示を待たずに動ける自律型」ルールを作成するなど、“現場知”を組織ナレッジに昇華させる仕組み作りが、サプライチェーン全体の底上げにつながります。