他部署からの要望を全部飲み込んで破綻する設計プロセス

はじめに：設計部門に覆いかぶさる「要望の嵐」

製造業の現場において、設計プロセスはしばしば他部署からの要望に翻弄されがちです。

営業部門からは「顧客のニーズに応えたい」、製造部門からは「量産しやすい形にしてほしい」、品質管理部門からは「検査をしやすくしてほしい」と、四方八方から要求が舞い込んできます。

特に、昭和時代から続くアナログな文化が色濃く残る現場では「言われたことを断れない」「すべてを反映しなければならない」という空気が根強く、結果として設計者の負担増大、納期遅延、コスト増、さらには製品不良といった負のスパイラルに陥るケースが後を絶ちません。

この記事では、多くの現場体験と管理職としての視座から「要望を全部飲み込む設計現場がなぜ破綻するのか」、そして「解決の糸口はどこにあるのか」を解説します。

現場でよくある「全部対応」の実態と問題点

現場あるある：全部やりますの弊害

多くの企業がひたすら「他部門の声に従順」でいることを「顧客志向」や「現場主義」と勘違いしがちです。

設計部門が営業や生産管理、品質管理などからの多様な要望を無差別に受け入れてしまい、次のような事態にしばしば直面します。

・仕様が複雑化し、設計や図面、BOM管理が煩雑化
・製造工程の手戻りが頻発し、現場が混乱
・「とにかく早く、安く」との板挟みに遭い、品質トラブルの温床に
・設計変更のたびにコストや納期が膨張

要望を「全て」聞くことで、誰も幸せにならない状況が発生する――これが、現場で起きているリアルな問題です。

昭和型アナログ文化と“パワープレイ”

特に古い製造業では「上意下達」や「根回し重視」などの昭和的な風土が色濃く残ります。

あいまいな指示や暗黙の了解による「阿吽の呼吸」、その場しのぎの対応が常態化し、「部門エゴ」「声の大きさ」によって設計方針が決まってしまうケースも目立ちます。

設計部門はパワーバランスの低い立場に置かれやすく、「とりあえず全部やりましょう」がデフォルト対応となってしまうのです。

設計プロセスが“破綻”に向かうメカニズム

1. 属人的な調整に頼る危うさ

設計担当者が“調整係”化し、「○○さんはこれが得意だから任せよう」「とりあえずあの営業の顔を立てて…」といった“場当たり的”な設計業務が常態化すると、ナレッジの蓄積や再現性の確保ができません。

要望が“なあなあ”で追加され続け、プロジェクトが肥大化するだけでなく、属人化によるリスクも高まります。

2. 後工程での手戻り地獄と現場の疲弊

設計段階で“なんとなく”要望を詰め込み、要件整理が不十分なまま量産工程にのせてしまうと、生産現場や品質部門で「これ現実的にできないよ」「寸法公差が厳しすぎる」「検査機で測定不能」といった“後戻り”が頻発します。

こうした手戻りは時間・コストの損失だけでなく、製造現場・図面設計者・営業担当の全員が疲弊する構造を生み出します。

3. サプライチェーン全体への悪影響

部品の仕様変更が頻発すると、サプライヤーにも多大な負荷が及びます。

「バイヤーがなにを考えているかわからない」
「いつも急に図面変更を求められる」

こうしたグダグダの調達管理は取引先の信頼低下・コストアップ・納期の不安定化など、サプライチェーン全体を弱体化させてしまいます。

なぜ要求管理が失敗するのか？本質的背景

1. 業務プロセスの形式知化不足

古い体質の製造現場では、「ベテランの勘・経験・根性」が重視され、要求管理の棚卸しやトリアージ（優先順位付け）など“対話プロセス”の形式知化が進んでいません。

話し合いや調整は会議室での人間関係・空気読みに支配され、公的な優先順位付けや意思決定プロセスが確立されていないのが大きな問題です。

2. 要求・技術要件の“翻訳”機能が弱い

営業部門と設計部門、生産技術部門など、立場ごとに譲れない要望ポイントが異なります。

・営業：「顧客要求」
・設計：「技術の実現可能性」
・生産：「量産のしやすさ」
・品質：「検証と再現性」
・調達：「コスト/～納期」

本来は、“技術的に可能な要件”と“現実的な業務条件”を翻訳し、客観的な指標で優先順位をつける役割が必要ですが、その分業や基準が弱いと、全体最適よりも“個人（自部門）最適”が優先されやすくなります。

3. 断り下手・交渉下手な現場風土

「お客様や他部門の顔を立てなければならない」
「迷惑をかけたら評価にひびく」
「言い返すと、面倒な人認定される」

こうした文化的背景から、設計担当者や調整役はNoを言い出しにくい環境に置かれがちです。

心情的には「無理なものは無理」とわかっていても、その場その場で“いい顔”を続けるうちに、設計プロセス全体が歪み、どこかで取り返しのつかない破綻となって現れます。

要望整理と設計最適化の新アプローチ

1. 要望の「見える化」とトリアージの徹底

要望や要求事項をExcelやクラウドツールなどで一覧化し、「なぜ・何のため・誰のための要望か」「重要度・実現可能性・コストインパクト」などの基準でスコアリングを行いましょう。

現場での“いい顔”の連鎖を断ち、先送りせず「本当にやるべきこと/やらなくてよいこと」を明確化することで、最適な設計が進みやすくなります。

2. 他部門間の“翻訳者”としての設計部門

設計・生産技術・品質・調達など各専門職が“部門横断チーム”として案件ごとに入り、初期段階から徹底的な要件すり合わせを行うことが肝要です。

「なぜこの要望が必要か」「他要件と矛盾しないか」「誰がどこまで責任を持つのか」など、現場の暗黙知を形式知へと変換する力が求められます。

3. プロジェクトマネジメント・ファシリテーションの強化

設計プロセスをただの「図面作成業務」と捉えず、“全体の価値創造工程”としてマネジメントする観点が重要です。

プロジェクトマネージャーやファシリテーターを設置し、「決定権限」「コスト・納期・品質の競合優先順位」「他部門の調整支援」など、意思決定の質を高める仕組みを持つべきです。

成功に導く設計プロセス改革のポイント

1. 上流から参加する“バイヤー/サプライヤー”視点の導入

調達購買担当やサプライヤーも設計初期から議論に参加させ、調達観点での現実的なコスト・納期・品質・安定供給の制約を明言してもらいましょう。

「部品が手配できるかどうか」「標準品の活用余地」「調達先と製造現場両方の品質基準」など、現場視点の知恵が設計に盛り込まれることで、後出しの手戻りを激減させることができます。

2. デジタル化による共通言語と工程標準化

CAD・PLM（製品ライフサイクル管理）、プロジェクト管理ツールなどを共通基盤にして、設計変更履歴や要望内容、設計仕様のバージョン管理を徹底しましょう。

紙や口頭に頼らず、工程標準化・ナレッジ共有を推進することで、部門間やサプライチェーンの“情報の壁”を低くし、トラブルを未然に防ぐ設計プロセスが構築できます。

3. “断る勇気”を自信に変える組織風土づくり

要望に対し「できない」「やらない」と言うことは、決してユーザーや現場軽視ではありません。

あくまで「本当に価値あるもの」にリソースを集中する判断であり、組織としての最適化の第一歩です。

設計担当や調達担当が“NO”を科学的に・論理的に説明し、それをきちんと評価する組織文化を育てることが、これからの製造業には不可欠です。

まとめ：設計プロセス改革は全員での新たな挑戦

他部署からの要望を闇雲に飲み込み続けて設計プロセスを破綻させてしまう現象は、昭和から続く日本の製造業現場の“負の遺産”とも言えます。

技術や設備、生産プロセスがデジタル化しグローバル化が進む現代こそ、設計・調達・生産・営業・品質・サプライヤー全員が「現場の知見」と「合理的な意思決定」を共通言語で結び直す必要があります。

そして、古い業界慣習にただ流されるのではなく、形式知化・標準化・デジタル化・プロアクティブな要件管理を重ねていくことこそ、製造業の明日を切り拓く力になるのです。

設計者もバイヤーもサプライヤーも「いい顔」だけを求めるのではなく、新しい業界標準を自分たちの手でつくりあげていきましょう。