経営層が短期利益しか見ずDXが中断した中小企業の例

はじめに

経営層が短期的な利益ばかりを追い求めた結果、せっかくのDX（デジタルトランスフォーメーション）が中断されてしまう――そんな中小企業の現場に、私は何度も立ち会ってきました。

この記事は、製造業で長年現場と経営の双方を経験してきた立場から、DX推進がなぜ失敗しやすいのか、そこにはどんな裏事情や現実的な課題があるのかを、具体例を交えて解説します。

最終的には、バイヤーやサプライヤー、現場従業員の皆さまが「他山の石」として学び、現場での実践や商談、未来志向の経営につなげていただければと思います。

DX導入の「理想」と「現実」

経営層が描くDXの理想像

DXの意義を語ろうとすると、「生産性の飛躍的な向上」「属人業務の削減」「グローバル競争力の強化」といった言葉が躍ります。
実際、多くの中小製造業でも、経営層は「ウチもAIやIoTを導入しないと出遅れる」と危機感を口にしがちです。
IT導入補助金や自治体のDX推進セミナーが盛況な側面も、その証拠でしょう。

現場の認識ギャップとDXの限界

一方で、現場の最前線からは「DXは綺麗事」「実業務を理解していないIT屋の道楽」という声も耳にします。
アナログな図面、FAX、紙伝票が依然として残る理由は、単に「古いから」ではありません。
生産現場の『リアル』は複雑で属人的なノウハウに満ち、DXでは置き換えきれない工程改善や現地現物重視の判断が日々求められているのです。

この両者のギャップこそが、日本の（特に昭和的アナログ業務に根付いた）中小製造業でDXが進みにくい最大要因だと感じます。

短期利益志向が招くDX中断のメカニズム

会議室で決まる「投資回収計画」

多くの中小企業では、DXの進捗は経営層主導で管理されます。
定例会議で「半年以内にコストダウン効果を出せるか？」と問われ、現場リーダーが苦しい表情を浮かべることもしばしばです。

経営層は「せっかく数百万、数千万円を投じたのだから、すぐに見返りがほしい」と考えます。
しかし、こと製造業のDXは、業務プロセスの根本的見直しや人材教育も含めて、最低でも1~2年、場合によってはもっと長いリードタイムが必要です。

この認識の差がプロジェクト中断のトリガーとなります。
「今期の利益を守るために、開発・DX予算を縮小する」
「一部の現業部門しか改善しなかったので、KPI（数値目標）未達」
こんな経営判断が下されると、優秀な現場リーダー・エンジニアほど、情熱を失ってしまうのです。

短期目線が生んだ「部分最適」

私が出会ったある中小製造企業では、工程内ロットのトレーサビリティシステム（いわゆるIoTセンサー導入）をDXモデル事業として始めました。
確かに作業効率がUPしたラインもありましたが、経営陣は「この過程だけでどれくらいの工数削減になる？ROI（投資収益率）は？」と短期的な成果を要求しました。

結果、部分導入されたシステムは現場全体の流れとマッチせず、属人的な作業で「システムに合わせる」工夫が増えて逆に現場の負担増に。
半年後、DX予算は削られ、残ったのは「結局大して役に立たないシステム」という現場の冷たい評価だけでした。

業界のアナログ文化、変わりにくさの本質

紙文化・ハンコ主義はなぜ根強いのか

日本の中小製造業では今なお、紙伝票やFAXによる受発注、手作業による検品や記録が日常です。
なぜこのようなアナログ文化が残存しているのでしょうか。

一つは、IT人材の不足です。
中小企業は専任のDX推進者やSEを抱える余裕がありません。
また、長年現場で培ったノウハウはベテランの頭の中にしかないケースが多く、「仕組み化できるか不安」「失敗したくない」という心理的不安も根強いのです。

さらに、商取引の信頼文化も影響します。
例えば「FAXで届いた発注書が正だ」という業界慣習、大手サプライヤーやバイヤーとの意思疎通も、「書面」で行うことに安心感を覚えている会社は少なくありません。

「現場主義」の強さと限界

現場主義、現地現物、現場優先。
日本のものづくりを支えた素晴らしい文化です。
ですが裏を返せば、非定型な問題解決や「勘と経験」に頼る傾向が強く、全社横断的なデータ活用や標準化が進みにくい一面もあります。

DX推進担当者だけでなく、サプライヤー側の立場としてホンネを言えば、「取引先のシステム、昔のままでこちらも困る…」などと愚痴が出ることも。
でも、バイヤー側の要請だけで一気に変わることは難しいのが現実です。

「DX推進」と「経営層の視点」〜新しい地平を開くために〜

深く考えるラテラルシンキングのすすめ

現場から変革を起こすにはどうすればよいのでしょうか。
やみくもな「上意下達」にも、現場頼みの「ボトムアップ」だけにも限界があります。
そこで重要なのは、「短期利益」と「長期的全社最適」の両軸をラテラルシンキング（水平思考）で深く考え直すことです。

例えば、
– 生産現場での「見える化」は何のために必要か？
– IT投資のROIを半年・1年の軸だけで測っていいのか？
– 紙やFAXが残る背景に「本質的な業務の構造問題」はないか？

といった根本的な問い直しが、次なる打ち手を生みます。

現場起点で小さく素早く回す「実験志向」

イノベーションは小さな実験から始まります。
たとえば、紙伝票の一部分だけをデジタル化し、現場リーダーが自ら「手応え」を感じるサイクルを何度も回す。
成果が出れば社内で横展開し、「なぜうまくいったのか」「現場の勘所はどこか」を形式知化する。
これこそが、短期的成果と長期的改革のジレンマを超える第一歩ではないでしょうか。