経験則に頼る昭和流のスケジューリングが混乱を招く現実

はじめに：昭和流スケジューリングがもたらす現代の混乱

日本の製造業は、長きにわたり現場での経験に基づく「昭和流」のスケジューリングによって支えられてきました。
この仕組みは、高度経済成長期における猛烈な現場力や、職人の勘・コツ、そして暗黙の了解に根ざしています。

しかし、時代は令和となり、グローバル競争やサプライチェーンの複雑化、ニーズの多様化など、劇的な変化を迎えています。
それでもなお、経験則に依存したアナログなスケジューリングから抜け出せず、組織全体が混乱に陥るケースが後を絶ちません。

本記事では、昭和流のスケジューリングがなぜ今、多くの混乱を生み出してしまうのか、その本質と現場のリアル、そして今後どのような変革が必要なのかについて、製造業現場目線で徹底的に掘り下げていきます。

なぜ「経験則」に頼ったスケジューリングは通用しなくなったのか

時代背景：安定した需要と均一なサプライチェーンの崩壊

昭和の日本の製造現場は、高度成長期の安定した需要、ジャスト・イン・タイムに代表される製販一体の管理体制、国内で完結するサプライチェーンに支えられていました。
このため、「長年の勘」や「職人の知恵」は非常に有効で、多少のスケジュールのズレも現場力で吸収できていました。

しかし現在は、需要は多品種少量・短納期化し、グローバル競争の激化によってサプライチェーンは複雑を極めています。
原材料価格も為替や世界情勢で乱高下し、ひとたび現場で誤った判断があれば、重大な納期遅延・コスト増・信用失墜に繋がりかねません。

属人化の落とし穴：現場の「神様」が去った後に残るもの

多くの現場では、ベテラン担当者が長年の経験から「この工程は3日で終わる」、「材料Aは先に確保しておくべき」など、阿吽の呼吸で現場をリードしてきました。
一見スムーズに見えますが、そのノウハウが文書化されず、担当者が異動・退職した途端、現場は大混乱に。
新人や若手が配属されても、体系立った引き継ぎがなく「前任者がやっていた通りに…」という形だけが残ってしまうのです。

また、「自分は〇〇年の現場経験があるから間違いない」と思い込んだ判断が、新規開発品や未経験の取引などで大きな失敗を招く例も多々あります。
図面や計画表に現れない暗黙知に頼る時代は、すでに終わりを告げているのです。

IT化とのミスマッチ：昭和流スケジューリングの限界

近年、製造業でも生産管理システムやERP、MES（製造実行システム）などが導入され、徹底したデータ管理が進んでいます。
しかし、現場では「システム上ではそうだけど、俺の勘では違う」と、一部のベテランが手書きのメモやExcelの個人管理で独自運用する場面も依然多いです。

この“アナログ-デジタルのねじれ”によって、管理部門と現場の情報齟齬や、システム上の進捗と現実作業の乖離が発生。
リスケジュールやトラブル対応時に、どちらの情報を信じるか混乱し、結局「経験ある担当者の判断優先」となり、システム投資の価値が失われてしまう悪循環が生まれています。

現場で起きる混乱の実例：アナログ主義が引き起こす3つの問題

1. 属人化によるブラックボックス化

ある工場では、生産計画の組み立てや受発注のタイミングを、長年ベテラン担当者が一手に担っていました。
一見、無駄がなく効率的に見えたものの、担当者が体調を崩して長期離脱した途端、「どの商品を優先して作れば良いのか」「材料発注のどこに注意点があるのか」と現場がパニックに。

その結果、生産ラインは一時停止、人手・部材の再手配に追われ、多大な損失を被ったのです。
経験・勘に依存した運用は、担当者ロスト時に致命的なリスクとなります。

2. 計画修正・トラブル時の柔軟性欠如

昭和流スケジューリングでは、「一度立てた計画を現場で柔軟に修正する」能力が重視されていました。
しかし、グローバル化時代のサプライチェーンでは、納入遅延や材料不足、製造設備の故障など思わぬトラブルが発生します。
その際、経験則ベースでは予測できない変数や、現場で吸収しきれない混乱が生じ、「なぜこのトラブル対応にこんなに時間がかかったのか」と経営層や顧客からの突き上げに繋がるのです。

3. 組織間・部門間連携の破綻

アナログなスケジューリングが色濃く残る現場では、調達・購買部門、生産管理部門、品質管理部門それぞれが“自己流”の調整を行いがちです。
このため、情報の食い違いによる指示ミス、例外発生時の連携遅延などが多発し、「部門間の壁」が深刻化します。
特にサプライヤーとのやり取りでも「担当者判断で指示されて困る」「バラバラな指示が来て現場が混乱する」といった問題が顕在化します。

なぜ昭和流から抜け出せないのか？深層心理と業界構造

“勘と経験”に対する過信

日本のものづくりは、現場力・職人技へのリスペクトによって発展してきました。
このため、現場担当者や管理職自らも「自分の経験こそが正しい」「新しい仕組みに任せるのは不安だ」という心理が根強く残っています。

特に「現場のことは現場にしか分からない」「新しいITツールや仕組みは逆にトラブルを増やすだけ」といった意見が一定数あり、本質的な変革の障壁となっています。

IT人材不足と“現状維持バイアス”

システム化やデジタルツール導入の必要性は多くの経営層で理解されつつありますが、現場では「使いこなせる人がいない」「投資しても使いこなせずムダになる」という“現状維持バイアス”が強く残っています。
高度なシステム導入の前に、業務フローの棚卸やナレッジの見える化が進まなければ、根本的な変革は難しいのです。

業界慣習：サプライヤーや顧客との関係性が進化を妨げる

多くの製造現場では、長年の取引先やサプライヤーとの“顔の見える関係”を重視する傾向が根強く残っています。
「〇〇さんと口約束で決めているから問題ない」「細かい計画は伝えなくても察してくれる」といった文化は、裏を返せば仕組み化や透明化の妨げになっています。

結果として新規サプライヤーの参入障壁が高くなり、時代の要請に応じた柔軟なサプライチェーン構築も進みにくい状況が続いているのです。

これからの製造現場に求められる「ラテラルシンキング」的発想転換

属人化から仕組み化へ：ナレッジの見える化

昭和流の勘や経験は確かに価値あるアセットですが、それを文字や図、手順書としてナレッジ化し、誰もが再現可能なスキル体系へと落とし込むことが急務です。
単なる帳票作成にとどまらず、業務フロー、失敗事例、成功のポイントまでもデジタル化し、日々の業務で活用できる環境づくりが必要です。

部門間の壁を越える共通プラットフォーム導入

調達・生産・品質・営業部門が異なる指標を持っていては、混乱が増すばかりです。
全社共通の生産管理システムや工程進捗の“見える化ツール”を導入し、「誰が、何を、いつまでに、どのように進めるのか」を一元管理することで、組織の統合力を高めます。
担当者の勘が必要な判断も、最終的にはデータと根拠に基づく意思決定ができる環境が整いつつあります。

“人”の強みを活かす役割再定義

昭和流の強みは、現場に足を運び、人と人の対話を重視する粘り強さです。
システム化・デジタル化が進む今だからこそ、人は「問題抽出や仮説検証」「イレギュラーへの対応」「現場観察からの改善活動」に注力するべきです。
つまり、経験・勘は“仕組み”の補助として活用し、“標準ワーク＋現場知見”の新たなシナジーを生み出す発想転換が重要となります。

バイヤー・サプライヤーが知っておくべき「思考の転換点」

バイヤーに必要なのは数字データと現場感の両立

バイヤーは数量・納期・コストの数値管理だけでなく、現場のリアルな状況、作業負荷、新規サプライヤーへの期待値など、複眼的な視点が不可欠です。
数字だけで判断するのではなく、「なぜこの納期なのか」「サプライヤーが困っている現場事情は何か」を具体的に聞き取り、双方向の“納得解”を探るコミュニケーション力も求められます。

サプライヤーがバイヤー視点を知る意味

サプライヤーも「言われた通りに出荷するだけ」から脱却し、自社のリスクやボトルネック、改善施策をバイヤーに伝え、共に課題を乗り越える“パートナーシップ思考”が必要です。
「こんな仕組み化を進めています」「イレギュラー対策の標準化にも取り組んでいます」という提案型の姿勢が、新たな信頼関係につながります。

まとめ：ラテラルシンキングで切り拓く製造業の新たな地平

昭和から令和へ、製造業現場は経験に頼るスケジューリングから、データ・仕組みに裏打ちされた透明性と柔軟性の時代へ変わりつつあります。
今求められているのは「勘や経験はいかに皆で共有可能な資産とするか」、そして「人とシステムの最適な協働は何か」という、固定観念から抜け出したラテラルシンキング（水平思考）です。

バイヤーもサプライヤーも、そして現場担当者も、今こそ思考の殻を破り、新しい“標準”づくりに挑戦することが、これからの製造業の発展につながるのです。
変化する時代に適応し、未来の競争力を生み出す一歩として、昭和流スケジューリングからの「脱却」を本気で考えたいと感じています。